Исследование систем управления на примере ОАО «Вологодский региональный филиал РоссельхозБанк филиал в г. Вологда»

11. Отдел  бухгалтерского учета и отчетности:

• сектор методологии и сводной отчетности;
• сектор внутрибанковскего учета;
• сектор операционно-кассовых расчетов;
• сектор обработки первичной отчетности;
• сектор контроля по вкладам физических лиц и пластиковых карт.

13. Отдел  кассовых операций

14. Отдел  инкассации

15. Территориальный  расчетный центр

• сектор работы со Счетами МФР и ЛОРО;
• сектор работы со счетами клиентов.

16. Юридический  отдел

17. Отдел  внутреннего контроля

18. Отдел  информатики и автоматизации  банковских работ

• сектор внедрения автоматизированных банковских систем
• сектор технического обеспечения;
• сектор телекоммуникации;
• вычислительный центр.

19. Отдел  по работе с персоналом

20. Отдел  безопасности и защиты информации

• сектор экономической и информационной безопасности;
• сектор технических средств защиты;
• сектор охраны.

21. Общий  отдел

22. Административно-хозяйственный  отдел

Отделы  возглавляют начальники, которые  назначаются на должность и освобождаются  от должности приказом управляющего ОАО «РоссельхозБанк» после согласования с предварительным обсуждением  на Совете. Работники отделов назначаются  на должность и освобождаются  от должности приказом управляющего ОАО «РоссельхозБанк».

Каждый  сотрудник выполняет определенную работу, имеет обязанности, соответствующие  его должности в штатном расписании и обеспечивает точное и своевременное  выполнение операций и оформление документов. Работники ОАО «РоссельхозБанк» несут ответственность за разглашение  сведений, составляющих банковскую, служебную  и коммерческую тайну, включая возмещение нанесенного ущерба, в порядке, установленном  законодательством.

Система управления ОАО РоссельхозБанк строится на основе долевого способа  образования уставного фонда (в  виде паев или акций), а степень  участия и реальное влияние учредителя банка на его деятельность определяется размерами пакета акций и их типом.

Учредителями банка в настоящее  время могут быть министерства, ведомства, другие органы государственного управления, банки, объединения, предприятия, организации, учреждения, а также физические лица.

Доля каждого из учредителей, акционеров (участников) не должна превышать 35% размера  уставного капитала. Минимальный  состав учредителей банка - 3 физических (юридических) лица.

Учредители или акционеры вступают в банк на добровольных началах. Общее  руководство деятельностью коммерческих банков осуществляют собрания пайщиков, или акционеров, и советы банков, которые избираются из их представителей. Управляют текущей деятельностью  правления, образуемые советами банков. Уставами банков обычно предусматривается, что члены правления не могут  быть одновременно членами Совета. Все органы банковского управления имеют свои конкретные права.

Основным (высшим) органом управления коммерческим банком является собрание акционеров (пайщиков) банка. Оно реализует  свои функции и задачи непосредственно  через исполнительные, а также  контрольные органы банка, которые  целиком ему подотчетны. Собрание акционеров (пайщиков) решает основные вопросы, определяющие деятельность банка. Оно принимает решения об основании  банка, численности его участников, размере уставного фонда, паевого  взноса; избирает совет банка и  ревизионную комиссию; утверждает устав  банка и Положение о совете, правлении банка, ревизионной комиссии и вносит в них изменения; рассматривает  и утверждает годовой баланс банка, отчет о прибылях и убытках  за истекший операционный год, заключение и отчет ревизионной комиссии, распределяет прибыль банка и  т.п.

Совет банка решает вопросы об открытии филиалов и представительств банка, структуре и численности его  работников, о расходах на содержание и развитие банка; определяет основные условия предоставления кредитов. Он также вносит предложения собранию акционеров (пайщиков) об изменении уставного фонда, устава банка; утверждает постоянно действующие комитеты и избирает их членов; контролирует работу правления.

Правление банка организует и осуществляет руководство оперативной деятельностью  банка и обеспечивает выполнение решений собрания акционеров (пайщиков) и совета банка; утверждает положения  о структурных подразделениях, филиалах банка; решает вопросы подбора, подготовки и использования кадров.

Председатель правления банка  руководит деятельностью банка  в соответствии с полномочиями, предоставленными ему Советом банка, участвует  в работе Совета с правом совещательного голоса.

При правлении коммерческого банка  обычно создаются различные комитеты: кредитный, ревизионный, стратегический и т.д.

Центральным звеном в осуществлении  активных операций банка выступает  кредитное управление. Банк может  предоставлять кредиты предприятиям, организациям и другим банкам, финансовым компаниям и населению. В рамках управления прогнозированием деятельности банка отделом организации хозрасчетной деятельности на основе анализа фактических  и запланированных доходов, в  том числе и от кредитных операций, намечаются конкретные меры по их повышению  и ставятся в этой связи задачи кредитному управлению.

Недостатки нынешней структуры  банка проявляются на всех уровнях:

1. Дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
2. Многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;
3. Каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Достоинствами являются: наличие профессионального менеджмента, проведение активной политики в области кредитования агропромышленного комплекса, удачное сочетание комплексных предложений клиентских услуг с учетом государственной программы, доступ к рынкам капитала, в том числе международным. Важным фактором конкурентоспособности является принадлежность Банка на 100% государству, что оказывает влияние на поддержку Банка клиентами – жителями сельской местности с консервативным отношением к банковской системе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Оценка эффективности управления.

«Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются  следующие показатели.

• Экономические - прибыль, рентабельность, доход.
• Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления».

Наименование показателя	Годы
	2008	2009	2010
Кредитный портфель, млрд. р	307	465,7	612,2
Собственный капитал, млрд. р	48	111,6	157,3
Работающие активы, млрд. р	461	761,9	898,7

Таблица  1 Динамика основных показателей деятельности ОАО «Россельхозбанк» за 2008 – 2010 гг.

Растущая  динамика объемов кредитного портфеля свидетельствует о расширении сектора  кредитного рынка, на котором оперирует  банк. Как показывают данные таблицы 1, анализируемый банк имеет растущие объемы кредитного портфеля, что позволяет положительно оценить его поведение на рынке.

Собственный капитал за период 2009-2010 гг. вырос с 48 млрд. руб до 157,3 млрд. руб. Поскольку банк отвечает по своим обязательствам своим капиталом, то любое увеличение капитала повышает его надежность и, соответственно, привлекательность перед вкладчиками.

Работающие  активы за период 2009-2010 гг. выросли с 461 млрд. руб до 898,7 млрд. руб. Чем больше доля работающих активов в балансе банка и выше их эффективность, доходность, тем устойчивее финансовое состояние банка.

За период 2009– 2010 гг. увеличился объем выданных кредитов. В 2009 году объем выданных кредитов составил 246 млрд. руб, в 2010 году – 335 млрд. руб, а в 2011 году – 445 млрд. руб.

За 2010 г. величина чистых активов банка увеличилась на 140,5 млрд руб.или на 17,3% и составила 950,6 млрд руб. Капитал банка за год вырос на 41% и составил 157,3 млрд.руб.(рис 1)

Рисунок 1  Динамика капитала и чистых активов 2007-2010

План  мероприятия направленные на повышение  эффективности деятельности организации:

1. развитие направлений, определенных приоритетным национальным проектом "Развитие агропромышленного комплекса", связанное с выделением средств на их реализацию, предусмотренных Программой;
2. развитие кормовой базы на основе производства культур, обеспечивающих кормопроизводство белком, которое позволит существенно уменьшить зависимость наращивания производства продукции животноводства и птицеводства от импортных закупок белковых компонентов;
3. ускоренный переход к использованию новых высокопроизводительных и ресурсосберегающих технологий, а также к разработке совместно с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющими управление агропромышленным комплексом, зональных технологий сельскохозяйственного производства;
4. улучшение финансового положения сельскохозяйственных товаропроизводителей и их материально-технической базы;
5. повышение платежеспособности сельскохозяйственных товаропроизводителей;
6. повышение производительности труда на основе стимулирования к использованию современных технологий, совершенствование организации производства, а также организации труда и управления;
7. создание условий сельскохозяйственным и другим товаропроизводителям агропромышленного комплекса для инвестирования в модернизацию и техническое перевооружение производства.
8. Вместе с тем наращиванию прогнозируемых темпов роста социально-экономического развития сельского хозяйства на 2008 год и до 2012 года могут помешать риски, сложившиеся под воздействием негативных факторов и имеющихся в аграрном секторе социально-экономических проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

Факторы внешней среды  организации ОАО «РоссельхозБанк» филиал в городе Вологда

 

2.1 Анализ пяти рыночных сил Портера на примере организации ОАО « РоссельхозБанк» филиал в городе Вологда

 

В настоящее  время в условиях усиления конкурентной борьбы, когда усиливается конкуренция  за клиентов, реально удешевляются кредиты, многие банки выходят в  регионы, объективно необходимо развитие и сохранение конкурентоспособности. Поэтому анализ конкурентной среды  является одним из главных элементов  аналитической работы любого банка. Владельцы банка хотят четко  представлять:

-  лидеров рынка и своих непосредственных конкурентов;

- тенденции рынка банковских услуг и закономерности развития банковской системы и роль в ней собственного банка;

-  по каким параметрам банк выигрывает, а по каким проигрывает в конкурентной борьбе и многое другое.

От того, насколько качественно и полно  проведен анализ конкурентной среды, зависит  результативность стратегического  планирования и управления банка  и, в конечном счете, эффективность всей его деятельности

Для проведения конкурентного анализа рассмотрим модель М. Портера

 

 

 

 

 

 

Потенциальные конкуренты

 

Покупатели

Поставщики

 

 

ОАО РоссельхозБанк

 

 

 

Существующие конкуренты

 

 

 

Рисунок  пять сил конкуренции М. Портера

Анализ пяти рыночных сил  на примере организации ОАО « РоссельхозБанк» филиал в городе Вологда

 

Таблица 1. Анализ пять рыночных сил Портера.

№ п/п	Название сил	Шкала
1.1.	Конкурентная борьба
1.1.1.	Большое количество конкурентов	-1
1.1.2.	Слабые конкурентные стратегии	+5
1.1.3.	Высокие темпы развития отрасли	+ 5
1.2.	Угроза появления новых конкурентов
1.2.1.	Высокий барьер в отрасли	+ 2
1.3.	Угроза появления товаров-субститутов
1.3.1	Незначительна	-1
1.4.	Способность покупателей диктовать  свои условия
1.4.1.	Наличие многочисленных конкурентов	- 4
1.4.2.	Низкие процентные ставки по кредитованию	+5
1.4.4.	Выгодные условия кредитования организаций  сельскохозяйственной сферы	+5
1.5.	Способность поставщиков диктовать  свои условия
1.5.1	Незначительна	-1