Искусство поощрения и наказания

 

      8. Конфликты и стрессы в ООО «Визит» 

      Конфликт  в организации – это осознанное противоречие между общающимися  членами этого коллектива, который  сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений  в рамках организации или в  междуорганизационном пространстве. [5, с. 55]

      С точки зрения причин, выделяется три  типа конфликтов: [5, с. 57]

      1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

      2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

      3. Конфликт чувств, когда у участников  различны чувства и эмоции, лежащие  в основе их отношений друг  с другом как личностей. Люди  просто вызывают друг у друга  раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

      По  целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному  содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).

      По  источникам возникновения существуют деловые и эмоциональные конфликты. Деловые – организационные конфликты (например, несовершенство организационных  структур, организации, оплаты труда, стиля  руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.

      По  объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую  его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

      По  уровням взаимодействия различают  вертикальные и горизонтальные конфликты. Горизонтальные – взаимоотношения  равных по своему должностному статусу оппонентов, а вертикальные – столкновение разных по должности людей или групп.

      Конфликты также делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).

      Стресс  – это психологический процесс  приспособления организма к состоянию, направленному на его самосохранение [5, с. 58]. Различают несколько видов стресса:

      - физиологический, вызываемый излишними  физическими нагрузками;

      - психологический, связанный со  сложными отношениями с окружающими;

      - информационный, порожденный избытком, недостатком или бессистемностью  жизненно важной информации;

      - управленческий, обусловленный высокой ответственностью за последствия принимаемых. Особенно в условиях недостатка времени, решений.

      Толчок  к стрессу обычно дает какое-то внезапное  событие, которое субъект внутренне  начинает оценивать, и если последствия  предполагаются негативными, возникает стресс. В своем развитии стресс проходит три стадии [5, с. 59] :

1. Стадия снижения напряжения. Характеризуется ощущением опасности, осознанием травмирующих факторов, чувством безысходности при невозможности их устранения, тревогой и депрессией.
2. Стадия сопротивления нарастающему стрессу. Связана с неадекватным эмоциональным реагированием (черствость, равнодушие).
3. истощения. На этой стадии появляется ощущение эмоционального дефицита, отстраненности, безразличие ко всему, работа в автоматическом режиме, утрата интереса к людям, болезненные ощущения  в организме.

      Пример  стрессовых и конфликтных ситуаций в ООО «Визит».

      Продавец, реализуя товар с витрины, звонит по телефону на склад и узнает, действительно  ли этот товар в единственном экземпляре (последний). Грузчики на складе говорят, что на складе ничего подобного нет. Товар последний. Продавец снимает с товара ценник и кладет его в специальную коробку для ценников. Утром следующего дня грузчики идут на склад с этой коробкой и проверяют ценники с наличием товара. Примерно один раз в две недели продавцы сверяют товар в торговом зале со складскими товарами. И обнаруживают на складе большое количество товара, которого не т в торговом зале (на витринах). Узнав об этом, директор магазина штрафует и продавцов, и грузчиков за каждый «поднятый» товар со склада на 500 рублей.

      Между грузчиками и продавцами возникает  конфликт, каждый пытается снять вину с себя.

      Выход из конфликтной ситуации: продавцы и грузчики объединяются, и если в случае сверки поднимается товар (а он поднимается), директор об этом ничего не знает. И деньги целы, и у продавцов с грузчиками нет больше конфликтов.

 

9. Искусство поощрения и наказания

 

      Поощрение и наказание, кнут и пряник, - эти  два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времен. И все равно, практически каждый руководитель периодически встает перед выбором – к чему склониться, как наиболее эффективно сочетать эти два таких разных способа воздействия. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять. Где-то вообще не используют ни один из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую середину. Рассмотрим, что является наказанием для сотрудника. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. [4, с. 78]. Другими словами, если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. Еще один принцип наказания – неотвратимость.

      При наказании сотрудника обязательно  объяснение, за что и зачем руководитель его наказывает. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительно как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, появление приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Еще хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнает во время получения заработной платы. На мой взгляд, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причиненного ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчиненного, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Итак, в качестве резюме по этому блоку:

1. Наказание должно исходить из будущего.
2. Наказывается не человек, а его проступок.
3. Наказание должно быть неотвратимым и своевременным.
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
5. Наказание должно быть личным.
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.
7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для дальнейшей успешной работы всего коллектива.

      Перейдем  к поощрениям. Естественно, первый вопрос – зачем и с какой целью. Если основная разумная цель использования наказаний в организации – это избегание неудач, то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

      Как и в случае с наказанием, поощрение  должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его личные качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида – материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные поощрения. Например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что этот сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». В принципе, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно преподать как поощрение.

      Поощрение не должно сочетать в себе двусмысленности  или возможности восприниматься как-то иначе. Еще один важный момент в искусстве применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустым местом для другого. Таким образом, обозначены возможные рычаги воздействия на сотрудников. При воздействии (неважно – наказании или поощрении) мы очень часто ориентируемся на себя. Только разумное сочетание наказаний и поощрений дает возможность избегать неудач в деятельности фирмы (наказания) и двигаться вперед и развиваться (поощрения).

      Примеры применения поощрения и наказания  в ООО «Визит».

      Поощрение. Если определенный отдел магазина сдает  хорошую выручку, что продавцам  в конце месяца выписывается премия в размере 1000 рублей каждому продавцу. Но чаще всего директор устно высказывает одобрение в адрес продавцов за хорошо проделанную работу.

      Также в качестве поощрения, каждый Новый год директор выписывает премию сотрудникам, проработавшим в магазине не менее одного года (за каждый отработанный год по 1000 рублей). Те же, кто проработал менее одного года, получают поздравления на словах и в обед пьют чай с тортом.

      Наказание. Наказанием для сотрудников магазина «Визит» является лишение определенной части заработной платы. В качестве примера можно привести вышеизложенную ситуацию со сверкой товара в торговом зале и на складе.

      Также наказанием является устное недовольство директора работой сотрудников.

      В магазине «Визит» применяются два  вида воздействий: поощрение и наказание. Руководителю следует более ответственно и рационально подойти к системе поощрений и наказаний сотрудников.

 

Заключение 

      Целью курсовой работы являлось прививание навыков по самостоятельному анализу  системы менеджмента. Для достижения цели проделан следующий объем работы.

      Была  дана общая характеристика ООО «Визит», изучена специфика деятельности магазина. Также проанализированы внутренняя и внешняя среды ООО «Визит». Даны рекомендации по улучшению работы магазина.

      Сформулирована  миссия магазина «Визит», разработаны  цели и задачи деятельности ООО «Визит». В результате исследования стиля руководства сделан вывод, что директор магазина применяет авторитарный стиль руководства. Применение авторитарного стиля руководителем магазина «Визит» в некоторой степени может быть оправдано. Это объясняется несколькими причинами:

      - обеспечение выживания в условиях  финансово-экономического кризиса;

      - снижение издержек в условиях  дефицита времени;

      - большие затраты на квалифицированного  топ-менеджера;

      - незаинтересованность сотрудников  в экономии средств и времени.

      Дана  характеристика процесса мотивации  персонала в ООО «Визит». Сделан вывод, что в ООО «Визит» применяется  материальная мотивация (один раз в  месяц персоналу выдается премия в размере 12% от заработной платы) и  психологическая мотивация в виде устного одобрения от директора.