Искусство поощрения и наказания

 

4. Формулировка миссии  и целей ООО  «Визит» 

      В широком понимании миссия – это  философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Формирование миссии – обычное явление для высоко развитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий организации, с хорошо проработанным текстом миссии. Компоненты (пункты) текста миссии представлены в таблице 6.

      Таблица 6 – Компоненты текста миссии организации

 

      Миссия  образует фундамент для установления цели организации в целом, а также  для ее подразделений, функциональных подсистем (маркетинга, финансов, производства, персонала), так как каждая из них ставит свои определенные цели, вытекающие из общей цели организации.

      Цели  – это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.

      Деятельность  организации объективно очень разнообразна, поэтому она не может быть сосредоточена  на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Наиболее распространенными  направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д.;
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости с единицы производственных мощностей, объеме производимой продукции в единицу времени продукции и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показатели, характеризующие структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
• разработка продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;
• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.;

      В качестве инструмента систематизации целей используется графическая  модель в виде древовидного графа  – дерево целей.

      Дерево  целей – граф, схема, показывающая членение общих (генеральных) целей на подцели, последних – на подцели следующего уровня и т.д. (дерево – это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели).

При построении дерева целей разработаны определенные приемы:

      - сначала, хотя бы словесно, должна  быть сформулирована генеральная  цель;

      - для генеральной цели надо  подготовить количественное описание  цели;

      - развернуть процесс достижения  цели во времени;

      - сформулировать цели следующих уровней, то есть 1-го, 2-го уровней и т.д.;

      - для всех разработанных целей определить коэффициенты важности, приоритеты;

      - рассмотреть альтернативные варианты  целей;

      - исключить малозначимые цели, то  есть цели, имеющие незначительные  коэффициенты важности и приоритета;

      - исключить цели, дающие незначительный  эффект, приводящие к незначительным  результатам;

      - исключить конкурирующие цели, т.е.  не подкрепленные ресурсом, необходимым  для их достижения.

      Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем, основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. 
 
 
 
 

      На  рисунке 3 представлена структура дерева целей магазина «Визит» 

 

Рис. 3 –  Структура дерева целей магазина «Визит» 

 

5. Характеристика стиля  руководства 
 

      Стиль руководства – это способ, система  методов воздействия руководителей  на подчиненных. [6, с. 95]

      Существует  несколько стилей руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Основополагающие идеи каждого стиля: при авторитарном стиле управления, как директор сказал, так и будет. При либеральном – вся власть сотрудникам. При демократическом – персонал доволен жизнью и работой.

      На  мой взгляд, в магазине «Визит»  применяется авторитарный стиль  руководства. Наглядный пример может  свидетельствовать об этом. В магазин «Визит» поступили столовые наборы на 48 предметов. Продавцам необходимо было выставить товар, однако под эти наборы не было подходящего места в силу их габаритности. Продавцы поместили наборы на витрину в соответствии с их размером. При этом эти столовые наборы не подходили к товарной группе, но их хорошо было видно покупателям.

      Директор, увидев этот товар не на месте, дала распоряжение, независимо от размера поместить наборы к нужной товарной группе, хотя сделать это было невозможно. Однако применение авторитарного стиля руководителем магазина «Визит» в некоторой степени может быть оправдано. Это объясняется несколькими причинами:

      - обеспечение выживания в условиях  финансово-экономического кризиса;

      - снижение издержек в условиях  дефицита времени;

      - большие затраты на квалифицированного  топ-менеджера;

      - незаинтересованность сотрудников  в экономии средств и времени.

 

       6. Характеристика  процесса мотивации персонала 

      Мотивация – одна из функций менеджмента, а также деятельность руководства по стимулированию персонала к деятельности. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

      1.  материальная мотивация (стимулирование)

      2. социальная мотивация – это  набор льгот и компенсаций,  предоставляемых сотрудникам компании.

      3.  психологическая мотивация –  удовлетворение потребностей в уважении, самовыражении, одобрении другими людьми, и в позитивных взаимоотношениях с коллегами.

      На  мой взгляд, в магазине «Визит»  применяется материальная мотивация (один раз в месяц персоналу  выдается премия в размере 12% от заработной платы) и психологическая мотивация в виде устного одобрения от директора.

      В качестве рекомендации по улучшению  мотивации персонала можно предложить активное использование социальной мотивации: медицинское страхование, оплата проезда, корпоративная мотивация (это проведение различных мероприятий: спортивных турниров, конкурсов на звание лучшего продавца, грузчика и т.д.). Все это необходимо для того, чтобы создать для персонала максимально комфортные условия работы.

 

7. Характеристика  неформальных групп  в ООО «Визит» 

      Неформальная  группа – спонтанно организованная группа, члены которой вступают во взаимоотношение для достижения определенных целей.[2, с. 205]

      Признаки  неформальной группы:

      - социальный контроль;

      - сопротивление переменам;

      - наличие неформального лидера

      Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения занял особое положение — лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность неформального лидерства включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные — компетентность и отзывчивость, признание группой. [6, с. 92]

      Неформальный  лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия.

      Исходя  из вышесказанного, можно сделать  вывод, что в магазине «Визит»  нет неформальных лидеров и групп. Это объясняется несплоченностью коллектива (каждый сам за себя), отсутствием корпоративной культуры, большой текучестью кадров.