Информация на предприятии и её роль в принятии управленческих решений

Технология управления рассматривает  принятие  решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения. 
На стадии подготовки управленческих решений проводится  анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. 
На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. 
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. 
Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на основе анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. 
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. 
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. 
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабными организациями обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата математических методов.

Классификация управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
2. тактические (конкретные методы достижения первых). 
   2. По масштабам:
1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;
2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия. 
   3. По продолжительности периода реализации:
1. долгосрочные (более пяти лет);
2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);
3. краткосрочные (менее одного года). 
   4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 
   5. По обязательности выполнения:
1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 
   6. По функциональному назначению:
1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;
2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
3. контролирующие - направлены на оценку результатов. 
   7. По широте охвата:
1. общие - распространяются на всю компанию в целом;
2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях. 
   9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д. 
   10. По способам принятия:
1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Роль информации в разработке управленческих решениях.

На стадии подготовки и  разработки управленческих решений  проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро- уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются  проблемы, требующие решения.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки  эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно  превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и  переработке информации, необходимой  для принятия обоснованных управленческих решений.

 

Передача информации о положении  и деятельности фирмы на высший уровень  управления и взаимный обмен информацией  между всеми взаимосвязанными подразделениями  фирмы осуществляется на базе современной  электронно-вычислительной техники  и других технических средств связи.

Информация служит основой  для подготовки соответствующих  докладов, отчетов, предложений для  выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями  управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

• краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
• удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
• точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Для адекватного представления  ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и  данные качественного характера. Это  обеспечивается с помощью широко используемых в процессах принятие решений экспертных технологий.

Получаемая информация о  ситуации принятия решений должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к  принятию ошибочных и неэффективных  решений. Однако не меньшие трудности  возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает  проблема отбора информации, действительно  представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Как известно, мало собрать  информацию и организовать ее хранение, важно уметь пользоваться ею. История  учит, что на базе одной и той  же информации могут делаться различные, не исключено, что и противоположные, выводы.

Основными потенциальными пользователями информационных хранилищ являются среднее  и высшее звено управления, системные  аналитики. Зачастую это неординарно  мыслящие люди, многие из которых достаточно эрудированны в области компьютерных технологий современных аналитических  методов. Только небольшая часть  их аналитических потребностей может быть предварительно сформулирована, регламентирована и документирована. Поэтому особое место в их работе отводится вопросам анализа, в том числе математической поддержке подготовки принятие решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Процесс принятия  управленческих решений.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность  к коммуникациям, так и способность  принимать решения, это умение, развиваемое  с опытом. Каждый из нас в течение  дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений. Однако в управлении принятие решения, более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое  моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях  управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать  непродуманных решений. Решение - это  выбор альтернативы. Каждая управленческая функция связана с несколькими  общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Цель организационного решения - обеспечение  движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным  организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

 

 

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два  момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при  этом делает человек, сводится к выбору направления действий.

Трудно принять хорошее  решение. Второй момент состоит в  том, что принятие решения - это психологический  процесс. Человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства.  
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные Решения.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании  ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или  шестым чувством, и есть интуитивные  решения. В сложной организационной  ситуации возможны тысячи вариантов  выбора. Предприятие с достаточным  количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев  руководитель вначале даже не знает  возможных вариантов выбора.

Решения, основанные на суждениях.

Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случалось  в сходных ситуациях ранее, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. 
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие  
ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

В этом случае ранее принятое решение может сработать снова  не хуже, чем прежде. Поскольку решение  на основе суждения принимается в  голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия.

Оно опирается на здравый  смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для человеческого разума и он не в состояний их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт - чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения.

Однако во многих случаях  руководитель в состоянии существенно  повысить вероятность правильного  выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения.

Главное различие между решениями  рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Решение проблем, как и  управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов:

1. Диагноз проблемы
2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения
3. Выявление альтернатив
4. Оценка альтернатив
5. Окончательный выбор

Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения  проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два  способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается, то что должно было случиться.