Формирование стратегии организации

     Социальный  компонент внешней среды в  наибольшей степени связан с  формированием потребительских  предпочтений населения. Этим, как  правило, и определяется его  особое значение при анализе  возможного спроса на продукт  организации в стратеги ческой  перспективе. 

     Значение  технологического фактора внешней  среды представляется тоже почти  очевидным. В современных условиях  быстрых технологических изменений  перед любой организацией стоит  постоянная угроза потери рынка  продукта из-за его вытеснения  технологически более совершенным  продуктом. 

     Поэтому  цель стратегического анализа  технологического аспекта развития  внешней среды  такова: анализ  должен обеспечивать организацию  информацией, которая позволяет  ей вовремя перестроиться на  производство и/или реализацию  технологически перспективного  продукта; параллельно с этим  организация обязана успевать  получать достаточную прибыль  от своих традиционных продуктов  и при этом уметь вовремя  от них отказываться в пользу  более перспективных. 

     Стратегический  анализ каждого из указанных  4 компонентов  должен быть  системным, так как в  жизни  все эти компоненты между   собой тесным и сложным образом   взаимосвязаны. Значимое изменение  любого из компонентов, как  правило, влияет на всю цепочку.  И такие изменения для конкретной  организации в каждой конкретной  ситуации могут стать или угрозой,  или, наоборот, новой стратегической  возможностью ее будущего бизнес-успеха. 

PEST-анализ - это инструмент  исторически сложившегося четырехэлементного  стратегического анализа внешней  среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих  его элементов. А во-вторых, для  каждой конкретной организации  в ее внешней среде существует  свой особый набор ключевых  факторов, который непосредственно  и наиболее существенным образом  влияет на ее конкретный бизнес. 

Метод анализа PIMS 

     Метод  PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа  влияния рыночной стратегии на  прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании "General Electric"4.               

     PIMS представляет  собой попытку обобщить все  переменные которые влияют на  долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая  около 30 переменных, позволяет выявить  около 67% факторов успеха компании. 

      Модель  состоит из базы данных, охватывающих  почти 3000 предприятий, главным  образом  североамериканских  и европейских  компаний. Можно  сравнить данные, характеризующие   деятельность предприятий, функционирующих  в соответствующей отрасли, с  данными эмпирического материала  модели. Использование эмпирического  материала является ее огромным  достоинством, т.к. это позволяет  сократить разрыв между абстрактным  (теоретическим) и конкретным (практическим). 

     Решающие  факторы прибыльности для любой  отрасли в соответствии с моделью  PIMS представлены на рис. 4. Эти  факторы подразделяются на три  группы: конкурентная ситуация, производственная  структура, рыночная ситуация. На  схеме знак " + " означает благоприятный  эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный  эффект.  
 
 

Рис. 4. Решающие факторы  прибыльности  

Самое сильное влияние  на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают: 

•   капиталоемкость; 

•   относительное  качество продукта; 

•   относительная  доля компании на рынке; 

•   производительность труда. 

     Большое  преимущество модели PIMS состоит  в том, что ее авторы пытаются  измерить относительное качество  продукта, т.к. решающим условием  успеха в бизнесе является  удовлетворение потребностей потребителей. В этой модели делается попытка  оценить соответствие структуры  производства структуре потребностей. 

База  данных этой модели формируется в  Институте  стратегического планирования, который  находится в Бостоне, и имеет  филиалы в других странах. 

  

2. 5. Многофакторный  системный анализ 

     Внешняя  среда организации - это конкурентная  среда, где организация осуществляет  реализацию своего продукта. Состояние   такой среды постоянно меняется. 

     Поэтому,  как уже отмечалось, важнейшая   задача стратегического управления  организации - обеспечение её  эффективной адаптации к любым  значимым изменениям внешней  среды. 

     Очевидно, что для выполнения такой задачи  необходимо проводить сбор, мониторинг  и стратегический анализ соответствующей   информации. Так как современная   внешняя среда любой организации  характеризуется постоянным нарастанием  факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ  такой среды должен быть адекватно  многофакторным, системным и высокопрофессиональным. 

     Анализ  дальней внешней  среды. При  проведении системного  стратегического  анализа внешней среды организации  целесообразно различать дальнюю  и ближнюю внешние среды. 

     Общепризнанный  критерий разделения двух указанных   сред сводится к тому, что дальняя   внешняя среда, в отличие от  ближней, при всей своей значимости  особого или специфического значения  именно для данной конкретной  организации не имеет. Поэтому  дальнюю внешнюю среду называют  также общей внешней средой  организации. 

     PEST-анализ - это конкретный инструмент стратегического  анализа именно дальней внешней  среды организации. 

     Отдельные  факторы внешней среды на разные  организации оказывают разное  воздействие. При этом считается  общепризнанным, что крупные организации  от дальней  внешней среды  зависят больше, чем мелкие. 

     Как  уже отмечалось выше, серьезный  стратегический анализ дальней  внешней среды  для конкретной  организации означает выход на  свой особый перечень ключевых  факторов данной среды и соответствующий   специфический многофакторный системный   анализ. При таком стратегическом  анализе у организации как  минимум должен быть полный  перечень:

факторов и тенденций  дальней внешней среды, оказывающих  значимое влияние на бизнес организации;

факторов, которые  содержат потенциальные угрозы бизнесу  организации;

факторов, развитие которых содержит новые возможности  для бизнеса организации. 

     Анализ  ближней внешней  среды. Ресурсы.  Внешняя среда организации - это  не только среда реализации  ее продукта, но это еще и  сфера, которая постоянно предоставляет  новые возможности для развития  бизнеса организации. Внешняя  среда - это своеобразный или  особый бизнес-ресурс организации 

В основном именно в  качестве ресурса выступает  определенная часть так называемой ближней  сферы внешней среды  организации. К ресурсной части  ближнего окружения  организации относятся:

рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

рынок капитала (финансовый ресурс);

рынок технологий (технологический  ресурс);

рынок поставщиков  комплектующих (ресурс кооперации);

рынок всех других факторов бизнеса организации (системный  ресурс факторов бизнеса). 

  Любой из указанных  ресурсов имеет очень  большое  значение для эффективной   деятельности организации. Поэтому   качественный стратегический анализ  каждого  отмеченного ресурса  как фактора  ближней внешней  среды, а также  их системный  многофакторный анализ в целом  - это приоритетная цель подсистемы  стратегического анализа и всего  стратегического управления организацией. 

  

   3. Формирование  конкурентных  преимуществ 

Формирование  конкурентных преимуществ начинается с выявления:     

•   покупателей: 

     -    фактических; 

     -     потенциальных; 

•     месторасположения  покупателей; 

•     способов приобретения товаров; 

•     способов воздействия на клиентов; 

•     истинного  продукта, приобретаемого потребителями; 

•     потребительских  ценностей товаров; 

•     вкусов и предпочтений. 

Любая (коммерческая) продукция производится ради ее продажи. Поэтому идентификация фактических  и потенциальных покупателей  становится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Этот шаг  позволяет понять: кто фактически оценивает продукцию, стоя перед  прилавком магазина и решая платить  или не платить за товар, а также  выявить те причины, по которым потенциальные  покупатели остаются потенциальными, а не становятся фактическими. Тем  самым мы можем определить критерии, по которым оценивается товар. 

Формирование  конкурентных преимуществ развивается  в направлении: 

•     улучшения  этих критериев; 

•    устранения причин, мешающих переходу потенциальных  покупателей в  фактические. 

На  каналы продвижения  продукции влияют месторасположение  покупателей и способы приобретения. Под месторасположением покупателей  можно понимать но только места их прижимания, но также места работы, отдыха, а также источники получения  информации. 

     Способы  изобретения покупателями продукции  влияют на те качества продукции,  которые следует предъявлять  потенциальному покупателю в  первую очередь. Лица, предпочитающие  дорогие магазины, весьма чувствительны  к имиджу, качеству и сервису.  В этом случае продавцу ни  в коем случае не следует  экономить на упаковке и на  качестве обслуживания. 

Покупатели, предпочитающие дешевые магазины и  мелкооптовые рынки более заинтересованы в  экономии собственных средств, чем  в их трате на дорогую упаковку. Товары, произведенные в базисном и упрошенном вариантах, выглядят о  глазах таких покупателей наиболее привлекательно. 

     Одной  из наиболее сложных и критических   для успеха компании задач  является определение корзины  тех потребительских качеств,  которые покупатель хочет и  готов оплачивать. Служащие больших  корпораций могут утрачивать  контакт с реальным покупателем.  По этой причине менеджеров  фирмы полезно периодически на  небольшой срок направлять поработать  розничными продавцами. В этом  случае менеджеры, видя, как покупатель "крутит носом" перед их  продукцией, приобретают ясное и  четкое представление о том,  что же на самом деле заставляет  покупателя расставаться со своими  деньгами. 

     Поле  деятельности для построения  конкурентных преимуществ дает  и расхождение  между той  корзиной потребительских  ценностей,  за которые покупатель хочет  и готов платить деньги, и той  корзиной, которую предоставляет  готовая продукция. 

Изучение  вкусов и предпочтений покупателей  позволяет  четко отслеживать: 

•     потребительские  качества, которые  покупатель: 

-    хотел  бы приобрести; 

-    фактически  приобретает; 

•     разрыв между желаниями потребителя  и продукцией. 

При выявлении конкурентных преимуществ используется анализ 

•     потенциала рынка; 

•     трендов  рынка; 

•  перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка; 

•    факторов, влияющих на развитие; 

•     прогнозируемых трансформаций структуры  рынка  вследствие: 

-    экономического  развития; 

-     изменения  вкусов и предпочтений; 

-    действий  конкурентов; 

•     ожидаемых  инноваций, которые: 

     - меняют: 

•     вкусы  и предпочтения; 

•     способы  удовлетворения потребностей; 

•     представления  о потребительских  качествах: