Формирование стратегии организации

  Позицию фирмы  в отрасли  определяют ее  конкурентные преимущества, которые  укрупненно делятся на два  основных вида:

более низкие цены; 
 
 

дифференциация  товаров.

Рис. 2.  Типовые  стратегии фирмы 

  Все виды деятельности  фирмы М. Портер называет цепочкой  ценности. Виды деятельности он  подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной  деятельности относятся обеспечение  поставок сырья и т.п.; выпуск  продукции; обеспечение сбыта  продукции; маркетинг и продажа;  послепродажное обслуживание. По  каждой из перечисленных видов  деятельности выполняются вспомогательные  работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами;  развитие технологии; снабжение  и т.п. В совокупности основная  и вспомогательная деятельность  вносят свой вклад в потребительную  стоимость. Цепочка ценности фирмы  должна обеспечивать максимальное  использование ее конкурентных  преимуществ. 

  К наиболее  типичным причинам новаций, дающих  конкурентное преимущество, М. Портер  относит следующие:

Новые технологии. Изменение  технологии может создать новые  возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих  у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.

Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит  из рук в руки тогда, когда у  покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды  на то, "что такое хорошо и что  такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.

Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти 

новый, более эффективный  способ выпускать некоторые виды

продукции или новые  подходы к определенной группе покупателей. Пример — выпуск японскими фирмами  новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного  производства. Новый сегмент для  конкурентов, уже утвердившихся  на рынке, оказался трудным.

Изменение стоимости  или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит  из рук в руки из-за изменения  абсолютной или относительной стоимости  компонентов, таких как рабочая  сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и  т.п. Это говорит об изменении  условий у поставщиков или  о возможности использовать новые  или другие по своим качествам  компоненты. Фирма добивается конкурентного  преимущества, приспосабливаясь к новым  условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и  торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. 

  Важно быстро  среагировать на изменение структуры   отрасли, заметить новое и внедрить  его. 

  Выявить конкурентное  преимущество часто бывает проще,  чем его удержать. 

  М. Портер рассматривает  три фактора  удержания конкурентного  преимущества. 

  Первый  фактор  определяется источником преимущества. Преимущества более высокого  порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных  товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной  маркетинговой деятельности, тесные  связи с клиентами и т.п.) можно  удерживать более длительное  время, но они связаны со  значительными инвестициями, риском  получения дополнительной прибыли. 

  Второй  фактор  удержания  преимущества определяется  количеством имеющихся у фирмы  явных источников конкурентного  преимущества перед конкурентами. 

  Третий  фактор  — постоянная модернизация производства  и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование  нового сегмента рынка или  канала сбыта — явные признаки  того, что конкурентное преимущество  ускользает. А такая реакция, встречается  сплошь и рядом. 

  

2. 2. Конкурентоспособность   по Ж-Ж. Ламбену 

     Одним  из важнейших вопросов анализа  конкурентоспособности  фирмы  Ж.-Ж. Ламбен считает анализ  реакций конкурентов, методика  проведения которого рассматривается  ниже2. 

     Фирмы  противостоят друг другу на  олигопольном рынке, прибегая  к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя  на действия приоритетного конкурента  фирма должна анализировать сложившиеся  ситуации и прогнозировать стратегии  своего поведения. 

     Ж.-Ж.  Ламбен предлагает анализ производить   по трем факторам: цена, реклама,  качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире  с позиций не тактического, а  стратегического маркетинга или  предлагаемой нами системы менеджмента,  то к этим трем факторам  целесообразно добавить и остальные  факторы, определяющие конкурентоспособность  фирмы (товара): качество сервиса,  затраты в сфере потребления  товара. В конечном счете эти  5 факторов определяют конкурентоспособность  товара, по которым рекомендуется  строить матрицу эластичности  конкурентной реакции (табл. 1).

Табл. 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

  
 
 

  

2. 3. Сущность SWOT-анализа

      Чаще  всего стратегический анализ  начинают с исследования так  называемой внешней  среды  организации. Данный аналитический   этап представлен на рис. 3 отдельным  блоком

  

Рис. 3. SWOT-анализ

  

     SWOT- это  аббревиатура четырех английских  слов: S - Strengths - сильные стороны, W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности,  Т - Threats – угрозы. 

     SWOT-анализ  внешней среды может проводиться  как индивидуально, так и в  группах. Практический опыт, особенно  для ситуаций первого цикла  SWOT- исследований, свидетельствует  в пользу группового SWOT-анализа. 

     Технически  такой анализ сводится к правильному   заполнению Табл. 2. По правилу  анализ проводится в два этапа.  На первом этапе сначала заполняется  квадрант "Возможности", а затем  - "Угрозы". На втором этапе  сначала заполняется квадрант "Сильные  стороны", а затем - "Слабые  стороны".

Табл. 2. SWOT-анализ –  первый стратегический анализ  

     SWOT - анализ  является весьма универсальным   аналитическим инструментом, областями   применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и   целевой тактический анализ; функциональный  анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый  анализ) и т.д. 

  

2. 4. Методы анализа  LOTS, PEST, PIMS 

Метод анализа LOTS 

Попыткой  объединить все элементы целостного взгляда  на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS3, что на шведском языке означает "лоцман". LOTS вначале применяли  для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных  гребешков). В результате анализа  маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии —  одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой  выгодной операцией фирм "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в  современной глазной хирургии. 

С тех  пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали  руководителям шведского бизнеса  и иностранных дочерних фирм. В  сокращенном варианте его изучают  люди, непосредственно и связанные  с покупателями и маркетингом. 

Философия LOTS исходит  из того, что компания, государственное  учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и  уметь приспособить свои действия к  требованиям покупателей.                                                                                        

     Метод  LOTS включает детальное, последовательное  обсуждение ряда проблем бизнеса  на различных уровнях и различной  степени сложности: от корпоративной  миссии компании в целом до  индивидуального проекта внутри  предприятия. 

Обслуживание  включает 9 этапов и касается:

существующего положения;

стратегии;

долгосрочных целей;

краткосрочных целей;

методов и объектов анализа;

кадрового потенциала;

планов развития;

организации менеджмента;

отчетности. 

   При обсуждении  этих проблем могут быть использованы  различные модели деловой   стратегии и способы решения   задач. Конечной целью является  выработка позиции, которая позволит  компании, подразделению или индивидууму  правильно строить свои взаимоотношения  с внешним миром.  

Метод анализа PEST 

     PEST- это  аббревиатура четырех английских  слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.

Из  названия метода видно, что среди  бесчисленного  множества факторов, характеризующих  воздействие внешней  среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа  исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический  аспекты внешней среды организации. 

. Табл. 3. PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации.  

     Политический  фактор внешней среды должен  изучаться в первую очередь,  так как главный политический  вопрос - это вопрос о власти. А  центральная власть регулирует  механизм обращения денег в  государстве, а также ряд других  ключевых условий получения основных  ресурсов для деятельности любой  организации. 

     Анализ  экономического аспекта внешней  среды организации позволяет  понять, как на уровне государства  формируются и распределяются  основные экономические ресурсы.  Для большинства конкретных организаций  это является важнейшим общим  условием их деловой активности