Формирование стратегии для предприятия

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Основная  проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.

Стратегическое  планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если  в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей финансово-экономические перспективы развития предприятий.

Фирмы, управление которыми ориентировано  на решение сиюминутных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений  в окружающей среде, динамизм изменений  запросов потребителей, неожиданное  появление новых возможностей для  бизнеса, непредсказуемость некоторых  факторов внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического планирования. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования

Целью курсовой работы является построение стратегии деятельности предприятия на примере ОАО АКБ Авангард

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

- рассмотреть  сущность и основные понятие стратегии на предприятии;

- изучить  основные подходы к разработке маркетинговой стратегии;

- рассмотреть  внутреннею среду ОАО АКБ Авангард;

- сделать  анализ внешнего и непосредственного  окружения Банка

- проанализировать  конкурентов по отрасли;

- разработать  стратегию для ОАО АКБ Авангард

Методы исследования:

-обработка,  анализ  научных источников;

-анализ  научной литературы, учебников и  пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования –  ОАО АКБ Авангард

Предмет исследования – формирование стратегии деятельности ОАО АКБ Авангард

Методологическая и теоретическая  основы исследования.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили: нормативные акты, научно – учебные пособия: Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. Балабанова И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта, Винокурова В. Организация стратегического управления на предприятии, Виханского О.С. Стратегическое управление. Также в работе были использованы аналитические материалы, и Интернет ресурсы. Комплексный характер работы основан на действующем законодательстве

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованной литературы.

 

 

1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1Стратегия  предприятия, как важнейший элемент  его развития

 

Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»¹.

В то время многие управляющие, а также  некоторые ученые сомневались в  полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила,  по которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила,  по которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.

4. Правила,  по которым фирма ведет свою  повседневную деятельность, называемые  основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс  выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием.  Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост  и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость  в стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет  организацию на желательные события.

4. В  ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как  только в процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется  и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку  для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры,  может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец,  стратегия и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации.  Некоторые параметры эффективности  (например, доля рынка) в один  момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Одна  из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана  с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных  решений находится в полной зависимости  от структуры власти. Стратегия привносит  тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно².

Другая, не менее существенная трудность  состоит в том, что внедрение  стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают  информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о  себе, ни о своем окружении; нет  у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во  первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако  сложность и изменчивость аналитической  работы затрудняют возможность моделирования  ситуаций. Чем больше способность  стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании³.

Второй  элемент — способность выявить  необходимость изменений. Изменения  в компаниях сейчас происходят гораздо  интенсивнее, чем раньше. Для большинства  компаний любые изменения сводились  к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь  на принятое нами определение стратегического  управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная  философия западного бизнеса  сильно сориентирована на получение  максимальной прибыли в течение  короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время⁴.

В большинстве  организаций работа оценивается  по результатам текущей оперативной  деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной  иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие  обстоятельства указывают на необходимость  пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями⁵.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в  немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии  состояла в выборе вариантов роста  компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала  ориентация на так называемую портфельную  стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.