Формирование стабильного коллектива

     5) разъяснение персоналу тесной  взаимосвязи и взаимозависимости  решений экономических и социальных проблем. 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В заключение можно сделать вывод, что управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.

     Известные на сегодня методы, технологии и  процедуры управления коллективом  могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности  персонала, методы оптимизации и реорганизации кадрового потенциала. Я считаю, что именно первая группа имеет решающее значение в процессе управления трудовым коллективом.

     Именно  организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой  менеджера по персоналу. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. В частности организации управления трудовой дисциплиной, оценки текучести и работы по её снижению, заграничного опыта управления текучестью и трудовой мотивацией. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

     Относительно  повышения трудовой дисциплины в  компании или на предприятии, используя опыт зарекомендовавших себя компаний, можно сделать вывод, что самым главным является принятие комплекса мер по ужесточению дисциплины. То есть для персонала нужно создать ряд правил, которого должен придерживаться каждый сотрудник. Разъяснить подчинённым правила игры, а при первой же возможности устроить провинившемуся «публичную порку». Начинающим бизнес «с нуля» достаточно это сделать, т.к. корпоративная культура только формируется, и её организационные рамки легко корректировать. Намного сложнее ломать систему уже состоявшихся межличностных отношений, ставшую плодородной почвой для разного рода дисциплинарных проступков. Важно лишь не перегнуть палку. Естественно нужно позаботиться и про удобства для персонала. Так что, применяя кнут, нужно позаботиться и о прянике. Иначе вы рискуете получить раздражённого сотрудника, и это скажется на эффективности работы предприятия либо организации.

     Что касается текучести кадров, ущерб  от неё обществу весьма значителен, поэтому работа по изучению и снижению текучести кадров в организации либо на предприятии является очень важной. Эта работа предусматривает определённые этапы:

     1) сбор и обработку информации  о состоянии, причинах и факторах  текучести кадров (определение количественных  и качественных характеристик  процесса);

     2) анализа процесса текучести кадров;

     3) разработку и внедрение мероприятий  по снижению текучести кадров.

       Состояние текучести кадров анализируется  по предприятию и его подразделениям  и оформляется в виде отчёта. Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (К_т), частным коэффициентом текучести (К_{т. ч}), и коэффициентом интенсивности текучести (К_ит). Делаются выводы, в которых указываются меры по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год по состоянию на 1 января.

     Текучесть кадров представляет собой весьма сложное социально-экономическое и нравственное явление. Текучесть кадрового персонала является важной характеристикой стабильности трудового коллектива, а также динамики рабочей силы организации.

     Мероприятия по снижению излишней текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с  неудовлетворённостью работников условиями  труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.

     Совершенствование организации производственной и  социальной адаптации рабочих, особенно молодёжи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве.

     Важную  роль в оптимизации процессов  социально- производственной адаптации  работников имеет также движение наставничества.

     Одним их факторов, существенно влияющим на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений, который условно можно представить в виде трёх составляющих:

     1) социальный климат;

     2) моральный климат;

     3) психологический климат.

     Важным  звеном всей кадровой системы, и в  частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ «Кадры». Например, при наличии АСУП определение коэффициента текучести полностью автоматизируется.

     Следовательно, можно сделать вывод, что для  руководства организации важен  не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворённость условиями труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов и занимается анализом причин текучести персонала.

     Зарубежные  менеджеры сталкиваются с довольно серьёзной проблемой - текучестью персонала. В этой связи становится задача своевременного предотвращения текучести, поскольку производительность подразделений, подверженных текучести кадров, отражается на объёме выпускаемой продукции и прибыли компаний.

       В результате анализов доминирующих  факторов увольнения работников  в США и в Западной Германии было сделано два основных вывода, характерных для всех отраслей: с увеличением размера предприятия снижается текучесть и повышается заболеваемость сотрудников. Основываясь на этих выводах, авторы выдвинули тезис: неудовлетворённость трудом на малых предприятиях проявляется в основном в форме текучести кадров, а на крупных - главным образом  в форме пропусков работы со ссылкой на нездоровье.

     Для повышения удовлетворённости работников трудом компании промышленно развитых стран используют различные программы, в том числе направленные на улучшение  внутрифирменной мобильности персонала. Например, в компании «Хановер» (Нью-Йорк) разработана программа «Найди работу по телефону». Она предназначена для того, чтобы держать персонал в курсе возможностей перемещения внутри фирмы.

     Каждый  управляющий фирмы «Форд мотор  компани» имеет личную книгу, в которую  вносятся исчерпывающие данные о подчинённых ему сотрудниках. Для каждого сотрудника составлен план продвижения на 5 (и даже 10) лет, который систематически корректируется.

     Проблемам мобильности как действенному средству в борьбе с текучестью кадров уделяют  самое пристальное внимание практически все ведущие компании Запада.

     Важное  место в работе по снижению текучести  персонала западные менеджеры отводят  правильной организации адаптации  новичков, в которой существенную роль играют информационные материалы  для новых рабочих фирмы.

     Работники предприятий на Западе, не выполняющие  руководящих функций, на своём рабочем  месте не имеют возможности удовлетворить  важные для них функции уважения и самовыражения. Такую возможность  в ограниченной мере имеет менеджмент среднего уровня управления, а в значительной - лишь менеджмент высшего звена.

     По  сравнению с Западом в Японии, по мнению западных специалистов, более  благоприятные возможности удовлетворения потребностей работников внутри предприятия.

     Этому способствует широко распространённая практика неофициальных встреч сотрудников одинакового и различных уровней иерархии после окончания рабочего дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и зачастую принимаются ответственные решения. Японское предприятие в большей мере, чем западное, удовлетворяет стремление людей к самоуважению, поскольку на нём применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажа.

     В результате того, что японские предприятия  обладают относительно большим потенциалом удовлетворения потребностей персонала, их работники мало заинтересованы в активности вне предприятия. Если на Западе работа служит материальным средством для достижения целей самовыражения, достигаемых в частной жизни, то для японцев работа (точнее социальные контакты на рабочем месте) является не средством, а целью.

     В заключение можно сделать такие выводы.

     1. Удовлетворённость трудом зависит  не только от работы, а и  от рабочей обстановки, хотя последняя  может и не оказывать прямого  влияния на продуктивность.

     2. Существенную роль играют непосредственные  контакты с начальником. Стиль  руководства должен определяться  не только производственными  целями, но и человеческими отношениями.

     3. В нормальных обстоятельствах  и при гарантированных условиях  существования индивид испытывает потребность в признании его человеческой ценности. Эта потребность может быть удовлетворена путём вовлечения индивида в разработку решений, непосредственно относящихся к его деятельности в рабочей обстановке, а также путём предварительного информирования обо всех планируемых нововведениях.

     4. Поскольку мотивация предполагает  использование душевных, физических  и умственных способностей и  сил для достижения поставленной  цели, мотивирующие инстанции должны, прежде всего, воздействовать на эти силы. Для рабочих, проявляющих интерес к работе и не скованных консерватизмом, работа должна быть организована так, чтобы они могли найти в ней приложение своим возможностям.

     5.Следует  отказаться от принципов тейлоризма, предполагающих узкую специализацию труда. Расширение областей заданий и периодическая смена занятий работающего создают для него возможность сменить с возрастом рабочий инструмент или перейти в другое производственное отделение.

     6. Чаще всего интерес к работе  возрастает с повышением компенсации и ответственности, возлагаемой на исполнителя, доверив ему, например, функции самоконтроля, самостоятельного заказа материала, общения с потребителями и т.д. Целесообразно также создать автономные группы с внутригрупповым разделением обязанностей.

     7. Следует постоянно помнить, что  в производственном процессе  приходится иметь дело с человеком  в целом, а не только с  положительными сторонами его  натуры. Поэтому особенно ценное направление гуманизации состоит в разделении рабочего процесса на отдельные задания и такой их координации, которая давала бы возможность индивиду преодолеть личные слабости и самосовершенствоваться в процессе каждодневной деятельности. 
 
 
 
 
 
 

список  литературы 

1. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я.Кибанова.

     - М.: ІНФРА-М, 2003. - 638 с.

2. Щёкин Г.В. организация психологии управления персоналом.

    - К.: МАУП, 2002. - 832 с.

3. Управление  персоналом. Учебное пособие/ А.Д.Матросов,  В.Г.Дюжев и др.:

    - Х.: НТУ”ХПИ”, 2007. - 224 с.

4. Веснин  В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие.

    - М.: Проспект, 2008. - 176 с

5. Декань  Н.В.,Борисенко І.І. Менеджмент: Навч. Посіб.

   - К.: Знания, 2008 - 389 с.