Формирование стабильного коллектива

     Совершенствование организации производственной и  социальной адаптации рабочих, особенно молодёжи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50% всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

     Коэффициент текучести кадров среди молодых  рабочих, со стажем работы на предприятии  до двух лет определяется по формуле: 

     К_{т. м} = (П_м/П_{ф. м}) * 100,  

где П_м - количество молодых рабочих со стажем до двух лет, уволившихся по причинам текучести; П_{ф. м} - фактическая численность молодых рабочих со стажем работы на предприятии до двух лет, за соответствующий период.

          Важную роль в оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников играет движение наставничества. К каждому новому принятому молодому работнику необходимо в 3 - 5-дневный срок прикрепить наставника из высококвалифицированных рабочих, имеющих способности к воспитательной работе. Адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем 2 - 3 года. После трёх лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепится на предприятии. Не менее 70% из них продолжают трудиться на предприятии более 10 лет.

     Одним из факторов, существенно влияющим на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений, который условно  представляется в виде трёх составляющих:

     1) социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлечённости делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством;

     2) моральный климат, определяемый  действующими в коллективе моральными  ценностями и являющейся по  масштабам локальным, т.е. характерным  для периодического коллектива (бригады,  участка, отдела);

     3) психологический климат, особенность  которого состоит в том, что он складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

     Важным  звеном всей кадровой системы, и в  частности работы по сокращению текучести  кадров, является создание и внедрение  подсистемы АСУ «Кадры». Например, при  наличии АСУП определение коэффициента текучести и коэффициента интенсивности текучести полностью автоматизируется. Для этого, в подсистеме АСУ «Кадры» создаются два информационных массива - уволенных и работающих.

     В целом система формирования стабильного  трудового коллектива предусматривает целенаправленную постоянную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворённости работников трудом, улучшение их культурно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышение квалификации и профессионального продвижения работающих. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Заграничный опыт управления текучестью и трудовой мотивацией работников. 

     Задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определённую работу.

     Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через использование мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированной на достижение определённых целей. Мотивация персонала - это ключ к успеху организации.

     Зарубежные  менеджеры сталкиваются с довольно серьёзной проблемой - текучестью персонала. В этой связи становится задача своевременного предотвращения текучести, поскольку производительность подразделений, подверженных текучести кадров, отражается на объёме выпускаемой продукции и прибыли компаний. Выявлены факторы, связанные с текучестью кадров: возраст и продолжительность службы, удовлетворённость работой, трудовая активность. В США проводились специальные исследования для изучения доминирующих факторов увольнения работников. В результате анализа были опровергнуты результаты ранее проведённых исследований о доминирующей роли демографических факторов (таких как возраст, пол, семейное положение, образование и др.): они не различаются у тех, кто остаётся и кто увольняется. Фактор продолжительности службы в компании принимается с ограничением, а фактор неудовлетворённости характером и условиями работы, руководством рассматриваются как решающий, поэтому нужно воздействовать на него для предотвращения текучести кадров.

     Взаимозависимость уровней текучести кадров и общей удовлетворённости трудом подтверждается и другими исследованиями. Например, западногерманские социологи изучали зависимость между объёмом увольнений работников и таким показателем, как общая заболеваемость сотрудников. При этом оба параметра сравнивались с размерами обследованных предприятий. В результате было сделано два основных вывода, характерных для всех отраслей: с увеличением размера предприятия снижается текучесть и повышается заболеваемость сотрудников. Основываясь на этих выводах, авторы выдвинули тезис: неудовлетворённость трудом на малых предприятиях проявляется в основном в форме текучести кадров, а на крупных - главным образом  в форме пропусков работы со ссылкой на нездоровье.

     Для повышения удовлетворённости работников трудом компании промышленно развитых стран используют различные программы, в том числе направленные на улучшение внутрифирменной мобильности персонала. Например, в компании «Хановер» (Нью-Йорк) разработана программа «Найди работу по телефону». Она предназначена для того, чтобы держать персонал в курсе возможностей перемещения внутри фирмы. Работники набирают номер в центральном отделении и узнают конкретную информацию о должностях, имеющихся в бюллетене по структуре работ и должностей. В кадровой службе создан сектор мобильности, который отыскивает работников, чьи навыки и квалификация не полностью используются на их рабочих местах, определяет кандидатов на более высокие должности. Сектор помогает подавшим заявление подобрать работу в соответствии с их интересами и способностями.

     Каждый  управляющий фирмы «Форд мотор компани» имеет личную книгу, в которую вносятся исчерпывающие данные о подчинённых ему сотрудниках. Для каждого сотрудника составлен план продвижения на 5 (и даже 10) лет, который систематически корректируется.

     Проблемам мобильности как действенному средству в борьбе с текучестью кадров уделяют  самое пристальное внимание практически  все ведущие компании Запада.

     Важное  место в работе по снижению текучести  персонала западные менеджеры отводят правильной организации адаптации новичков, в которой существенную роль играют информационные материалы для новых рабочих фирмы. Разработка материалов информативного характера для новых рабочих и служащих является важным инструментом их адаптации в коллективе фирмы. Основное преимущество информационных материалов в том, что они:

     1) выдаются каждому новому сотруднику, который может воспользоваться ими в любое время;

     2) являются важным средством удовлетворения потребности новых рабочих и служащих в получении текущей информации;

     3) дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия;

     4) помогают новым сотрудникам быстро  ознакомиться с новой для них  обстановкой, что ускоряет их  интеграцию в коллективе фирмы.

     Перечисленные мероприятия направлены, прежде всего, на максимальное использование резервов повышения мотивации персонала  и создание оптимального психологического климата на производстве. Основой такой работы является создание необходимых условий для удовлетворения потребностей работающих. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Основные факторы, которые заставляют человека усиливать действия: 1) потребности; 2) интересы; 3) мотивы; 4) стимулы. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в уважении, успехе и т.д. Так, согласно известной теории Маслоу, различают пять групп потребностей:

     1) физиологическая;

     2) уверенность в безопасности;

     3) в социальных контактах;

     4) в самоуважении и уважении;

     5) в самовыражении.

     Человек стремится, прежде всего, к удовлетворению потребностей первой группы, после  их удовлетворения он обращается к  потребностям второй группы и т.д. Фактическое поведение определяется ещё и неудовлетворёнными потребностями.

     Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает  для себя ценным, но в понятие  «ценность» каждый человек вкладывает свой смысл. А, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

     «Внутреннее»  вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувства к определённому коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

     «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе и т.д.

     Для управления трудом на основе мотивации  необходимы такие предпосылки, как  выявление склонностей и интересов  работника с учётом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

     Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель. Для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Работники предприятий на Западе, не выполняющие руководящих функций, на своём рабочем месте не имеют возможности удовлетворить важные для них функции уважения и самовыражения. Такую возможность в ограниченной мере имеет менеджмент среднего уровня управления, а в значительной - лишь менеджмент высшего звена. В результате такого положения для подавляющего большинства персонала предприятий на Западе складывается преимущественно фрустрационная ситуация. Это влечёт за собой стремления персонала удовлетворить потребности высших групп вне предприятия. Оба фактора - предпочтение частной деятельности профессиональной и фрустрационной во время работы - отрицательно сказываются на трудовой активности и продуктивности подавляющего большинства работников отдельного предприятия и предпринимательства в целом.

     По  сравнению с Западом в Японии, по мнению западных специалистов, более благоприятные возможности удовлетворения потребностей работников внутри предприятия. Благодаря существующей практике пожизненного найма потребность в безопасности в Японии удовлетворяется в большей степени, чем на Западе. Японское предприятие и традиционно сложившиеся на нём отношения между людьми (в том числе  с людьми, принадлежавшими к разным степеням иерархии) предоставляют благоприятные условия для удовлетворения социальных потребностей. Этому способствует широко распространённая практика неофициальных встреч сотрудников одинакового и различных уровней иерархии после окончания рабочего дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и зачастую принимаются ответственные решения. Японское предприятие в большей мере, чем западное, удовлетворяет стремление людей к самоуважению, поскольку на нём применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажа.

     В результате того, что японские предприятия  обладают относительно большим потенциалом  удовлетворения потребностей персонала, их работники мало заинтересованы в активности вне предприятия. Если на Западе работа служит материальным средством для достижения целей самовыражения, достигаемых в частной жизни, то для японцев работа (точнее социальные контакты на рабочем месте) является не средством, а целью.

     Прямое  заимствование японских организационных форм, считают западные эксперты, из-за многочисленных экономических, социальных, психологических, культурно-исторических отличий Запада явно нецелесообразно. Однако некоторые принятые в Японии принципы и подходы можно и нужно преобразовать применительно к условиям Запада с тем, чтобы использовать их для увеличения потенциала удовлетворения потребностей персонала предприятий. Для более широкого использования на Западе рекомендуются такие принятые в Японии принципы (подходы):

     1) подготовка и принятие решений  в процессе их неформального  обсуждения работниками различных  уровней служебной иерархии;

     2) развитие различных форм участия  в управлении;

     3) расширение внеслужебных контактов сотрудников предприятия;

     4) ориентация обучения менеджменту  на воспитание персонала предприятия  в атмосфере сотрудничества с  целью обеспечения процветания  фирмы;