Формирование стабильного коллектива

     Относительно  повышения трудовой дисциплины в  компаниях, используя опыт зарекомендовавших  себя компаний, можно привести следующие  методы постепенного ужесточения дисциплины.

     1) Оценить качество работы административно-управленческого персонала с помощью количественных показателей. Желательно выработать критерии оценки качества работы. Необходимо описать механизмы контроля. Например, могут рассматриваться прослушивание телефонных разговоров для оценки качества обслуживания клиентов, а также корпоративный устав одежды.

     Разъяснить  подчинённым правила игры, а при первой же возможности устроить провинившемуся «публичную порку».

     Позаботиться, чтобы новые требования были выполнимы. Сотрудникам должны быть созданы  комфортные условия труда. Иначе вы рискуете получить раздражённого сотрудника.

     2) Сформулировать внешние признаки  стандартных рабочих ситуаций.

В таком  качестве можно рассматривать так называемую политику «открытых дверей». Она предполагает, что в течение рабочего дня двери всех кабинетов остаются открытыми и любой желающий может в них войти. Закрытая дверь означает проведение встречи или совещания, которые нельзя прервать ни в коем случае.

     3) Учитывать юридические ограничения.

     Важно не перегнуть палку. Разрабатывая комплекс мер «плавного» ужесточения дисциплины, нужно учитывать специфику занятий сотрудников. Уложить людей свободных профессий в прокрустово ложе дисциплины конечно можно, но это губительно скажется на эффективности их работы.

     Ужесточение дисциплинарного режима вызывает резкое неприятие со стороны коллектива. Так что, применяя кнут, позаботьтесь о прянике - системе поощрения за отсутствие дисциплинарных проступков в течение длительного времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Текучесть кадров, её оценка и работа по её снижению. 

     Говоря  об использовании кадров, следует  различать понятия «движение  кадров» и «текучесть кадров». «Движение  кадров» означает всякое перемещение  работников производства независимо от причин: уход в армию, на пенсию, внутрипроизводственное перемещение кадров, уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Текучесть кадров представляет собой весьма сложное социально-экономическое и нравственное явление, особую форму непланового, неорганизованного движения, перемещения работников производства между предприятиями, отчасти между отраслями, экономическими районами и внутри них, со сменой профессия и без неё. Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:

     1) сбор и обработку информации  о состоянии, причинах и факторах  текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

     2) анализа процесса текучести кадров;

     3) разработку и внедрение мероприятий  по снижению текучести кадров.

     Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации (предприятию) и по отдельным её подразделениям.

     Частный коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам  трудового коллектива.

     Коэффициент интенсивности текучести (К_{и. т}) вычисляется по формуле:

     К_{и. т} = К_т.ч/К_т. 

     Значения  К_и.т позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.

     К_и.т = 1 - средний уровень текучести в данной группе;

     К_и.т < 1 - интенсивность текучести ниже её среднего уровня, т.е. стабильность группы;

     К_и.т > 1 - повышенная текучесть.

     Текучесть кадров, как и планомерное движение трудовых ресурсов, обусловливается целым рядом важных объективных и субъективных факторов и причин. Перечислим основные из них:

     1) постоянное обновление технологий, их модернизация, инновации в  производственном процессе;

     2) перераспределение трудовых ресурсов между производственными и непроизводственными сферами, экономическими районами, отраслями народного хозяйства, предприятиями;

     3) изменения в личном факторе  производства (предъявление повышенных  требований к трудящимся, их уровню  образования, квалификации, производственному мастерству). Если рабочие не в состоянии повысить сои знания, квалификацию и не могут отвечать требованиям производства, они вынуждены переменить место работы, а может и профессию. Однако движение кадров, в том числе и текучесть, определяются не только требованиями производства к трудящемуся, но и последнего к производству, к условиям труда. Если изменения произошли в личном факторе производства: изменился возраст работающих, семейное положение, здоровье, место жительства, уровень образования, опыт и мастерство, а условия труда и его оплата не изменились или изменились незначительно, то работа перестанет удовлетворять. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворённостью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимают условия труда, быта.

     Причинами текучести называют более  распространённые в данной организации причины  увольнений работников. По происхождению  их условно можно разделить на три большие группы, а именно: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворённостью рабочих условиями труда и быта; с нарушениями трудовой дисциплины.

     Мотивы  увольнения являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив  устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить  истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения.

     Основные  мотивы и факторы текучести рабочих  на производстве:

     1) низкая заработная плата отдельных групп рабочих в связи с плохой организацией труда на производстве;

     2)тяжёлые  и вредные условия труда, грязная  работа на отдельных участках  производства;

     3) отсутствие ритмичности производства, систематическая работа в сверхурочное время и выходные дни;

     4)несоответствие  выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределённость перспектив профессионального продвижения;

     5) плохие взаимоотношения в производственном  коллективе, с администрацией;

     6) неудовлетворённость профессией.

     Состояние текучести кадров анализируется  по предприятию и его подразделениям: оценивается динамика текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением коэффициента текучести; выявляются условия, которые определяют высокий уровень текучести. Результаты анализа оформляются в виде отчёта, в котором приводится  оценка состояния текучести кадров по предприятию и её возможная динамика; делаются выводы, в которых указываются меры по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала следует определять значения коэффициентов текучести по организации и её подразделениям, сравнивая их со значениями коэффициента текучести в соответствующий период предыдущего года.

     Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года работников к их общему количеству. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле 

     П= 100/К_см, 

где К_см - коэффициент сменяемости. При этом положительный период сменяемости  считается хорошим показателем, а непродолжительный - плохим.

     Текучесть кадров является важной характеристикой  стабильности трудового коллектива, а также динамики рабочей силы организации.

     Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию - неудовлетворённость условиями труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести, выявляет наиболее серьёзные из них.

     Ущерб от текучести кадров обществу, промышленным предприятиям весьма значительный. Можно  выделить следующие его виды:

     1)прямой (потери рабочего времени, связанные  с перерывами в работе между увольнением с прежнего места работы и поступление на новое место). Специалисты подсчитали, что при переходе потеря времени составляет 30 календарных дней;

     2) косвенный (смена не только  рабочего места, но и профессии);

     3) экономический (в процессе обучения новых кадров предприятие терпит убытки из-за ухудшения качества продукции, порчи сырья и материалов, у них больше простоев, брака);

     4) социальный (изменения внутри коллектива, расширение возложенных обязанностей  на имеющихся работников, вхождение в коллектив новых людей);

     5) нравственный (необходимость работника переориентироваться на другой вид деятельности, другой коллектив и т.д.).

     Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В настоящее время очень важным условием повышения прибыльности предприятия является формирование стабильного трудового коллектива, что неизменно влечёт за собой ряд условий, необходимых для поддержания заинтересованности работы данного человека на этом предприятии. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

     1) анализ динамики и выполнения  плана по повышению квалификации  работников предприятия (это способствует  росту производительности их  труда и положительно характеризует  работу предприятия);

     2) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышения степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.);

     3) организационные (совершенствование процедур приёма и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодёжью);

     4) воспитательные (формирование у  работников соответственного отношения  к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);

     5) социально-психологические (совершенствование  стиля и методов руководства,  взаимоотношений в коллективе, системы  морального поощрения и т.д.);

     6) культурно-бытовые (улучшение бытового  обслуживания и общественного  питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличения обеспеченности работников жильём, строительство нового жилья, детских учреждений, санаториев);

     7) вопросы социальной защищённости (оказание материальной помощи, обеспечение  работников садово-огородными участками,  выдача пособий на лечение, приобретение путёвок, отпуск строительных материалов по сниженным ценам, единовременные пособия и др.);

     8) выполнение трудового договора  по всем его направлениям.

     В управлении кадрами производства, и  в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщённые результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов.

     Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомлённости сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных в коллективе и воспитание работников. Социальная информация - это сведенья, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.