Факторы влияющие на стиль управления ВЭПИ

      «Социалы». Этот клуб объединяет этико-сенсорные  типы психики («Гюго», «Дюма», «Наполеон», «Драйзер»). Их девиз – «ЛЮДИ + БЛАГА». (Очень хочется написать вместо «БЛАГА» «ПЛЮШКИ», но нельзя же такое простецкое слово в качестве девиза! На самом деле это такая разновидность «ПОРЯДКА», который мы уже встречали у «практиков», но «порядок» «социалов» – это не «чтобы все было правильно», а «чтобы всем было хорошо».)

      «Социал»  обладает лидерскими качествами, любит и умеет управлять – только не делом, а людьми. Это руководитель внимательный и заботливый, в меру «строгий, но справедливый», в меру душевный и местами склонный к популизму. Он, как никто другой, понимает: если людям под его началом будет хорошо, они будут работать на благо общего дела и лично его, руководителя (себя он при распределении любых «плюшек» точно не забудет). Как достичь этого «хорошо»? Методы зависят от личных предпочтений руководителя и возможностей фирмы: материальное вознаграждение, статус, перспективы, мелкие приятности различного свойства.

      Стоит только добавить, что, собственно, организацией дела при этом лучше заниматься не самому руководителю, а его заму по техническим вопросам («практику»). А планирование и прочие стратегические вопросы поручить «сайентисту» или «гуманитарию».

      Еще «социал» в качестве управленца хорош  своей представительностью и умением налаживать нужные связи. Это руководитель-посредник; между кем или чем – вопрос менее важный. Наиболее востребован «социальный» стиль управления в таких сферах, как торговля, шоу-бизнес, социальная работа. А вот «социалу», руководящему промышленным предприятием, трудно учитывать объективные экономические законы. Ему интересней не столько производить, сколько распределять (и потреблять) материальные блага. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. СОВРЕМЕННАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА 

     2.1. «Одномерные» стили руководства 

      Поскольку существует множество взглядов на стили  управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей

      Факторы, влияющие на стиль управления, не могут  быть однопорядковыми, идентичными – одни действуют постоянно, другие временно

      Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов [2, C.57].

     Используя для анализа различные источники  можно определить разные классификации  стилей руководства. Существует два  подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

     Изучение  стиля руководства и само возникновение  этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). [11. C.73].

     Начать  рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа  Мак Грегора. Его труды по практическому  управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

     Работы  Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

     Теория  Х.

     Теория  Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

     Руководители, придерживающиеся подобной позиции  по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень  их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

     Теория  У.

     Она описывает идеальную ситуацию, в  которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

     Эта теория представляет собой оптимистичный  взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. [2. C.88].

1. Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

     В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации  стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

     Модель К. Левина

     Исследования, проведенные К. Левиным и его  коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение  руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. 

     Авторитарный  стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». [2. C.53].

     «Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

     Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

     При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

     Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

     Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает  данный стиль руководства, характеризуются  высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

     На  практике выделяют две разновидности  демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

     «Партисипативная» разновидность демократического стиля  руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

     Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. [6. C.363].

     Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

     Применение  этого стиля имеет все большее  распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.