«Большая
тройка» автопроизводителей и
крупные покупатели автомобилей
часто использовали угрозу создания
собственного производства в
качестве средства воздействия
при заключении сделок. Но иногда
и отрасль может представлять
угрозу интеграции вперед в
рынок продукции своих потребителей.
Большинство
этих источников власти покупателя
справедливы как для группы
конечных потребителей, так и
для промышленных и коммерческих
покупателей (с небольшими оговорками
в зависимости от контекста
вопроса). Конечные потребители обычно
более чувствительны к цене, если
приобретают недифференцированные
и сравнительно дорогостоящие
(по сравнению с их доходами)
продукты и если это товары
той категории, качество которых
не столь для них важно.
Власть
розничных продавцов как покупателей
определяется теми же принципами,
с одним существенным дополнением.
Розничные торговцы могут диктовать
условия производителям, если те,
в свою очередь, способны воздействовать
на решения потребителей при
покупке, как это происходит
с аудиоаппаратурой, ювелирными
изделиями, бытовыми приборами,
спортивными и другими товарами.
Стратегические
действия. Выбор компаний-поставщиков,
у которых необходимо покупать,
или групп покупателей, которым
необходимо продавать, является
одним из определяющих стратегических
решений. Компания может улучшить
свою стратегическую позицию,
найдя таких поставщиков или
покупателей, которые будут обладать
наименьшей властью и оказывать
наименьшее неблагоприятное воздействие.
Более
типична ситуация поиска покупателя
— т.е. выбор покупателя.
Редко
группы покупателей, с которыми
имеет дело компания, оказывают
на нее одинаковое влияние.
Даже в тех случаях, когда
компания осуществляет продажу
для одной отрасли, внутри нее
обычно существуют сегменты, которые
обладают меньшей властью (и,
таким образом, менее чувствительны
к цене), чем другие. Например, рынок
замещения для большинства продуктов
менее чувствителен к цене, чем
общий рынок.
Как правило,
компания может продавать товар
влиятельному покупателю и получать
при этом прибыль выше средней
в случае, если у нее очень
низкая себестоимость в отрасли
или если ее продукция обладает
какими-нибудь необычными, если не
уникальными, потребительскими свойствами.
Поставляя крупным заказчикам
электромоторы, Emerson Electric получает высокие
доходы за счет того, что ее позиция, основанная
на низких издержках производства, позволяет
компании устанавливать цены, сравнимые
с ценами основных конкурентов или даже
ниже.
У компании,
не сумевшей занять позицию на основе
низких издержек или уникальности продукции
и вынужденной продавать свою продукцию
кому придется, нет будущего, поскольку
по мере роста ее продаж она становится
все более уязвимой. Возможно, ей придется,
набравшись мужества, свернуть масштабы
своего бизнеса и продавать свои товары
только наименее влиятельным потребителям.
Правильный
выбор покупателя явился фактором
успеха для компаний National Can и
Crown Cork & Seal. Они сфокусировали свою деятельность
в таких сегментах отрасли консервной
промышленности, где они могли дифференцировать
свой товар, свести к минимуму угрозу интеграции
назад и другими способами противостоять
влиянию потребителей. Конечно, не все
отрасли в состоянии обеспечить себе столь
роскошные условия для выбора «хороших»
покупателей.
Поскольку
факторы, влияющие на власть
поставщиков или покупателей,
меняются со временем или в
результате стратегических решений
компании, естественно, власть этих
групп также может либо усиливаться,
либо ослабевать. Так, например, усиливающееся
давление и увеличение убытков
в отрасли производства готовой
одежды объясняется повышением
концентрации покупателей (универсальных
магазинов и магазинов готовой
одежды) и переходом контроля
к крупным розничным сетям.
Отрасль
оказалась не в состоянии в
достаточной степени дифференцировать
свою продукцию или создать
систему издержек переключения
для своих покупателей, чтобы
нейтрализовать эти тенденции.
Товары-заменители.
Товары или услуги-заменители
ограничивают потенциал отрасли,
устанавливая верхнюю границу
цен. Пока отрасль не сможет
повысить качество продукции
или каким-то образом дифференцировать
ее (например, через маркетинг), отрасль
будет иметь невысокие прибыли
и, возможно, ограниченный рост.
Теоретически,
чем привлекательнее соотношение
цена-производительность, предлагаемое
продуктами-заменителями, тем жестче
ограничение потенциала прибыли
отрасли. Конфронтация производителей
сахара с крупномасштабными коммерческими
производствами сиропа из злаков
с высоким содержанием фруктозы
(заменителя сахара) убедительно
свидетельствует об этом.
Товары-заменители
ограничивают прибыль не только
в традиционных условиях, но и
сокращают доходы в отрасли,
находящейся на подъеме.
Товарами-заменителями,
заслуживающими особого внимания с точки
зрения стратегии, являются те товары,
которые (а) способны обеспечить лучшее
соотношение цены и качества по сравнению
с имеющимися в отрасли и (б) производятся
отраслью, получающей высокую прибыль.
Такие
заменители быстро вступают в
игру, когда та или иная разработка
увеличивает конкуренцию в соответствующей
отрасли и служит причиной
снижения цены или повышения
производительности.
Всеми
средствами добиваться выгодного
положения Соперничество среди
существующих конкурентов часто
сводится к стремлению всеми
средствами добиваться выгодного
положения, используя тактику
ценовой конкуренции, продвижения
товара на рынок и интенсивную
рекламу. Интенсивная конкуренция
связана с наличием ряда факторов.
• Наличие
большого числа конкурентов или
их примерное равенство по
объемам продаж и имеющейся
власти. В последние годы во
многих отраслях США иностранные
игроки, конечно, стали существенной
частью общей картины конкуренции.
• Медленный
рост отрасли, обостряющий борьбу
за долю рынка, включая игроков,
нацеленных на экспансию.
• Продукт
или услуга не достаточно дифференцированы
или не имеют издержек переключения,
которые закрепляют покупателя
и защищают одного игрока от
посягательств на его потребителей
со стороны другого.
• Постоянные
затраты высоки или продукция
относится к категории скоропортящейся,
подстегивая снижение цен. Большинство
отраслей по производству основных
материалов, например бумаги и
алюминия, сталкиваются с этой
проблемой, когда падает спрос.
• Объем
производственных мощностей обычно
увеличивается быстрыми темпами.
Подобный интенсивный ввод новых
мощностей, который происходил
в отрасли, связанной с производством
хлорида и хлористого винила,
нарушает баланс между спросом
и предложением и часто обусловливает
периоды перепроизводства и падения
цен.
• Барьеры
выхода достаточно высоки. Барьеры
выхода, такие как специализированные
активы или приверженность менеджмента
к определенному бизнесу, оставляют
конкурентов в отрасли, даже
если они получают невысокую
или отрицательную прибыль на
инвестированный капитал. Избыточные
производственные мощности продолжают
функционировать, и прибыльность
благополучных игроков сокращается,
так как слабые игроки не
отступают ни на шаг. Если
вся отрасль страдает от избыточных
производственных мощностей, она
может искать помощи у правительства,
особенно если на рынке присутствуют
иностранные конкуренты.
• Конкуренты
различаются по проводимым стратегиям,
происхождению и "индивидуальности".
Они придерживаются различных
идей по поводу того, как конкурировать,
и постоянно опережают друг
друга в процессе состязания.
По мере
наступления зрелости отрасли
изменяются темпы ее роста,
выражающиеся в снижении прибыльности
и (часто) вытеснении спекулянтов.
В бурно развивающейся отрасли
производства прогулочных транспортных
средств в начале 1970-х годов
преуспевал практически каждый
производитель, но последующий
замедлившийся рост отрасли привел
к сокращению прибылей для
всех, кроме самых сильных игроков.
Аналогичная
история с прибылью происходит
в одной отрасли вслед за Другой;
производство снегоходов, аэрозольной
упаковки, спортивного оборудования —
лишь немногие из примеров.
Процесс
поглощений в отрасли может
сильно изменить ее, как в случае
с компанией Black & Decker's, поглотившей
McCullough. Технологические нововведения
могут привести к повышению постоянных
затрат в производственном процессе, как
показал переход от отдельных операций
обработки к линиям непрерывной печати
фотографий в конце 1960-х годов.
Несмотря
на то, что компания должна
считаться со многими из этих
факторов, поскольку они являются
частью экономики отрасли, она
может иметь некоторый резерв
для улучшения условий своей
деятельности посредством стратегических
маневров. Например, она может постараться
поднять издержки переключения
потребителей или повысить дифференциацию
продукции. Сосредоточение на
мерах по организации и стимулированию
сбыта в быстрорастущих сегментах
отрасли или сферах рынка с
более низкими постоянными издержками
может ограничивать влияние конкуренции
в отрасли. Если это осуществимо,
компания может попытаться уйти
от конфронтации с конкурентами,
имеющими высокие барьеры выхода,
и таким образом уклониться
от необходимости снижения цен.
Разработка
стратегии. Оценив силы, влияющие
на конкуренцию в отрасли и
обусловливающие ее, разработчик
корпоративной стратегии может
выявить сильные и слабые стороны
компании. Решающими недостатками
и преимуществами со стратегической
точки зрения будут те, которые
связаны с первопричинами каждой
силы конкуренции. Что требуется
компании предпринять в отношении
угрозы продуктов-заменителей? Или
в отношении факторов, определяющих
барьеры входа в отрасль?
Затем
разработчик стратегии может
составить план действий, включающий
следующее: A) позиционирование компании
таким образом, чтобы ее возможности
обеспечивали надежную защиту
от влияния конкуренции; и/или
B) влияние на расстановку сил
посредством стратегических маневров,
способных улучшить позиционирование
компании; и/или C) прогноз изменения
факторов, определяющих силы конкуренции,
и своевременное реагирование
на них с целью извлечения
преимуществ за счет выбора
стратегии, наиболее соответствующей
новому конкурентному балансу,
опередив при этом противников,
еще не распознавших наметившихся
изменений. В следующих разделах
мы последовательно рассмотрим
каждый из перечисленных подходов.
Успех
компании Dr Pepper в производстве безалкогольных
напитков иллюстрирует пример удачного
сочетания реального знания преимуществ
компании со взвешенным анализом структуры
отрасли, что позволило ей разработать
превосходную стратегию.
Доминирующее
положение в отрасли безалкогольных
напитков занимают компании Coca-Cola
и Pepsi-Cola, кроме того, имеется множество
мелких сконцентрированных производителей,
ведущих борьбу за отдельные ниши. Dr Pepper
избрала стратегию избегания крупных
сегментов напитков, взяв курс на взыскательный
вкус своей продукции и развитие оригинальной
сети бутылированной продукции, поддерживаемой
усилиями маркетинга. Компания позиционировала
себя таким образом, чтобы быть наименее
уязвимой для этих конкурентных сил, пока
она еще невелика по размеру.
В индустрии
безалкогольных напитков (оцениваемой
в 11,5 млрд. долл.) барьеры входа
в отрасль, построенные на узнаваемости
торговой марки, широкомасштабном
маркетинге и доступе к развитой
сети предприятий розлива, практически
непреодолимы. Вместо того чтобы
принять запретительные издержки
и добиваться экономии на масштабе
посредством создания собственной
сети по розливу— т.е. следуя примеру
компаний Big Two и Seven-Up, — Dr Pepper воспользовалась
преимуществом, основанным на совершенно
отличном вкусе своего напитка, противопоставив
себя компаниям Coca-Cola и Pepsi, которые стремились
вывести на рынок полную линейку напитков
для захвата как можно большей доли рынка
потребителей. Dr Pepper справлялась с властью
покупателей за счет предоставления наилучшего
сервиса и других мер по увеличению отличий
от того, что предлагали Coke и Pepsi. В безалкогольном
бизнесе кола предлагает множество
мелких компаний, в результате чего они
сталкиваются лбами с основными конкурентами.
Компания же Dr Pepper максимально дифференцировала
свою продукцию за счет узкой линии напитков,
основанных на оригинальном вкусе.
Наконец,
Dr Pepper преодолела противодействие Coke и
Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность
вкуса своей продукции. Итог этой кампании
— достижение четкой узнаваемости торговой
марки и большая лояльность потребителей.
В немалой степени успеху Dr Pepper способствовал
тот факт, что компания имела низкие издержки
на сырье, которые обеспечили ей безусловное
преимущество по издержкам над основными
конкурентами.
В связи
с отсутствием экономии за
счет увеличения масштабов в
производстве концентратов безалкогольных
напитков компания Dr Pepper смогла обеспечить
свое процветание, несмотря на небольшую
долю рынка. Таким образом, она конкурировала
в маркетинге, но избежала необходимости
конкурировать в ассортименте и дистрибуции.
Это искусное позиционирование в сочетании
с умелыми практическими действиями привело
к рекордам в доходах и на фондовой бирже.