Европейская модель менеджмента

Существуют еще  две важные области деятельности, на которые акцентируют свое внимание организации-финалисты Европейской  премии по качеству. Это - охрана окружающей среды и взаимодействие с обществом.

Экологичность производства и продукции сейчас является одним из приоритетов для развитых европейских стран. Однако для финалистов премии внимание к окружающей среде - отнюдь, не дань моде. При разумном использовании, оно становится для многих из них реальным конкурентным преимуществом. Так, греческая компания Maxi Coco-mat широко использует экологичность своей продукции в рекламе в качестве главного отличия от товаров-конкурентов. Компания SAM Mouldings построила завод, на котором практически отсутствует пыль, выделяющаяся при обработке МДФ - заменителя традиционных пиломатериалов. Это существенно повысило уважение и преданность сотрудников. Кроме того, ввиду высокой стоимости электроэнергии в Северной Ирландии, вся выделяющаяся пыль сжигается, и получаемое тепло позволяет обеспечить до 40% потребностей завода в энергии. В свою очередь, это благотворно сказывается на экономических показателях деятельности компании [12]. В целом, охране окружающей среды уделяют внимание 20,69% крупных организаций, 23,08% филиалов и 37,5% малых предприятий. Превосходство малых предприятий по этому показателю может объясняться тем, что зачастую небольшие фирмы изначально занимают узкие ниши по производству экологичных товаров, в противоположность массовому производству крупных компаний, для которых мероприятия по охране окружающей среды и переориентация на экологически чистую продукцию означают огромные затраты.

Взаимодействие с  обществом может проявляться  в различных формах: от волонтерства и реализации благотворительных программ до позиционирования компании как «местной» или «национальной». Так, призер премии 1999 г., североирландская ВТ Northern Ireland постоянно подтверждает реальными действиями свою приверженность развитию региона. Это выражается в поддержке местного бизнеса, осуществлении общественно полезных проектов и способствовании увеличению занятости [25]. Эта деятельность обеспечила компании крайне высокие оценки удовлетворенности ее клиентов и признание ее базовой компанией при бенчмаркинге по этому ключевому, с точки зрения конкурентоспособности, критерию.

Таким образом, охрана окружающей среды и взаимодействие с обществом поднимают престиж  компании среди потребителей и сотрудников, повышают уважение к ней и укрепляют  лояльность покупателей к выпускаемой  продукции.

Наиболее удивившей  нас особенностью многих отчетов  является почти полное отсутствие среди  факторов достижения успеха лидерства руководителей компаний. Только 30% представителей крупных компаний-финалистов премии отметили, прямо или косвенно, роль высшего руководства в осуществлении перемен. В категориях малых предприятий и филиалов этот показатель равен нулю.

Однако в действительности это не совсем так. Во главе всех компаний-финалистов стояли сильные  руководители, готовые принимать  ответственные решения и вести  за собой весь персонал к достижению делового совершенства. Ведь, в конечном итоге, финансовое благополучие организации, по мнению Алана Джонса, руководителя TNT Express, во многом «...зависит от того, насколько сильны лидеры компании. ...Лидерство - такое поведение руководителя компании, которое обеспечивает постоянство и единство целей и создает условия для процветания организации в целом и отдельных ее членов» [4, с. 53].

Лидерство руководства  может проявляться в различных  аспектах. Это может быть принятие на себя ответственности за рискованное  решение, которое в итоге позволило  организации сделать огромный шаг  вперед по сравнению с конкурентами. Например, решение Нормы Оллила о продвижении компании Nokia на бурно растущий рынок сотовой связи, которое превратило ее из неприбыльной и борющейся за выживание фирмы в одну из самых успешных компаний мира, чей брэнд является единственным неамериканским в первой десятке самых дорогих торговых марок планеты.

Другим проявлением  лидерства может быть определение  персональной ответственности за основные процессы компании. Так, в TNT Express каждый из семи ключевых процессов организации закреплен персонально за одним из генеральных менеджеров, обладающих соответствующими полномочиями и несущих полную ответственность за реализацию своего процесса. В компании ВТ Payphones за каждый основной или вспомогательный процесс отвечает один из членов совета директоров. Он должен выработать видение процесса, определить его цели и задачи и обеспечить их отражение в бизнес-планах; составить план мероприятий по решению задач, сформировать команду исполнителей и обеспечить возможность оценки результатов; совершенствовать процесс и поддерживать проведение бенчмаркинга. Система закрепления процессов за определенными руководителями - ключевой принцип управления.

Таким образом, во главе  практически всех позитивных перемен  в компаниях-финалистах стоят сильные  руководители. Поэтому лидерство  руководства можно назвать одним  из решающих факторов, способствующих достижению делового совершенства.

Кому-то может показаться, что внедрение методов управления компанией на основе качества является прихотью европейских компаний, не несущей какой-либо финансовой выгоды. Однако это далеко не так. Приведем лишь несколько примеров результатов  внедрения модели делового совершенства по трем исследуемым категориям организаций.

Убытки ВТ Payphones, финалиста 1999 г. среди крупных компаний, в конце восьмидесятых годов прошлого века, когда она сделала первый шаг в менеджменте качества, составляли 73 млн. фунтов в год. Десять лет спустя ее годовая прибыль составила 608,5 млн. евро (при росте в 1998-1999 гг. на 78 млн. фунтов, или 121,7 млн. евро), и компания стала одной из наиболее перспективных компаний Соединенного королевства [24, с. 37].

В 1991 г. компания Irizar была на грани краха. Суммарные убытки составляли 6 млн. евро. Используя методы менеджмента качества, компания сумела к 2000 г., когда она стала призером Европейской премии, увеличить объем продаж на 529%, а валовую прибыль - на 727%. При этом расходы сократились за тот же период на 61% [26, с. 49].

Исполнительный директор Dexia Sofaxis Ж-Л. Гитар поначалу очень скептически относился к менеджменту качества, однако решился применить принципы TQM в работе компании. Результаты говорят сами за себя. Доходы компании после выплаты налогов выросли к 2002 г. на 350% по сравнению с 1996 г. Доля рынка возросла с 15,6% в 1996 г. до 61% в 2002 г., что позволило фирме подняться с пятого на второе место в списке крупнейших французских компаний, занимающихся индивидуальным страхованием [15, с. 8-9].

Несмотря на сложнейшие экономические условия на Украине, Броварское дорожно-строительное управление No 50 продолжает следовать принципам делового совершенства, что подтверждается выходом в финал Европейской премии по качеству два года подряд, в 1999 и 2000 гг. Согласно опросам, уровень удовлетворенности заказчиков по показателям, связанным с качеством продукции, послепродажным обслуживанием и пр., превышает 90%. Как следствие, прибыль компании возросла с 245 тыс. гривен в 1993 г. до 3,8 млн. гривен в 1999 г. [17, с. 45]

Обладатель Европейской  премии 2002 г. в категории независимых  малых и средних предприятий - компания SAM Mouldings - изначально была создана, чтобы стать лучшей. Ориентация на потребителя, грамотная работа с персоналом и гибкость производства позволили компании стать одним из двух самых крупных поставщиков строительных товаров в Великобритании. Оборот фирмы вырос к 2002 г. на 454%, по сравнению с 1995 г., а чистая прибыль - на 2700%, при увеличении численности работников на 392% [12, с. 40].

Создание системы  всеобщего управления качеством  в Servitique Network Services [21, с. 62], филиале компании Xerox France, предоставляющем услуги в области информационных технологий, было ответом на финансовый кризис 1995 г., повлекший за собой убытки в 10 млн. франков (1,5 млн. евро). Главным приоритетом для компании стала удовлетворенность клиентов. К 1999 г., когда организация завоевала Европейскую премию по качеству, этот показатель достиг 96,5%. О связи удовлетворенности потребителей и финансовых показателей деятельности компании говорят данные о продажах и чистой прибыли. Объем продаж за это время вырос с 103,6 млн. франков до 133 млн., а чистая прибыль в 1998 г. составила 8,5 млн. франков.

Стратегия венгерского  предприятия Burton-Apta Refractory Manufacturing, производителя футеровочных изделий для печей, сочетает достижение финансовых успехов и непрерывное совершенствование деятельности с удовлетворением запросов покупателей и собственных сотрудников. Это позволило ей не только стать призером Европейской премии по качеству среди филиалов в 1999 г. и обладателем премии в 2000 г., но и ежегодно увеличивать свою прибыль, которая в 1998 г. достигла 698 млн. форинтов, по сравнению с 14 млн. форинтов в 1993 г. [21, с. 57]. Компания успешно конкурирует как на внутреннем, так и на западноевропейском рынках и с уверенностью смотрит в будущее.

Приведенные цифры  позволяют утверждать, что управление организацией на основе качества позволяет  добиваться значительных финансовых достижений при росте удовлетворенности  потребителей и собственных работников.

Подводя итоги, можно выделить ряд направлений, по которым двигаются компании, достигшие делового совершенства.

В первую очередь, это, конечно, ориентация на потребителя. Подавляющее большинство организаций-финалистов Европейской премии считают удовлетворение потребителя основой своей деятельности, руководствуясь при этом принципом: «Клиент не зависит от нас, но мы зависим от клиента» [17, с. 58].

Вторым большим  блоком является работа с персоналом. Собственные сотрудники признаются в качестве основного ресурса почти всеми финалистами премии. Многие предприятия-финалисты стремятся создать сильную корпоративную культуру, ориентированную на удовлетворение потребителя и совершенствование деятельности, используют делегирование полномочий и командную организацию труда для вовлечения работников в дела компании и повышения уровня ответственности за выполняемую работу.

Культура  непрерывных усовершенствований является одним из важных факторов успеха европейских организаций. В постоянно меняющемся мире, в условиях жесткой конкуренции обеспечение стабильности уже не может быть достаточным условием для успешной деятельности компании в длительном периоде времени. Постоянное улучшение за счет использования новых технологий, внедрения инноваций и поощрения инициативы сотрудников может стать ключом к достижению высокого уровня конкурентоспособности на рынке.

При этом в компаниях, достигших делового совершенства, чрезвычайно  высока роль стратегического планирования. При стремительном изменении внешних условий, чтобы сохранить устойчивость, организация нуждается в четком, известном и принимаемым на всех уровнях управления курсе, продвигающем организацию к достижению долгосрочных целей. Кроме того, грамотное планирование помогает находить в море информации и постоянно появляющихся нововведений те, которые будут максимально эффективны именно в данной компании.

Немаловажными направлениями  деятельности для организаций-финалистов премии являются также охрана окружающей среды и взаимодействие с обществом. Они положительно влияют на репутацию компании и отношение к ней со стороны потребителей и работников.

Надо заметить, что  для крупных организаций характерно стремление к развитию по всем направлениям и использование гораздо более  широкого, по сравнению с двумя  другими категориями, набора методов  достижения долгосрочного успеха. Малые  предприятия, в силу большей ограниченности ресурсов (в первую очередь финансовых), акцентируют свои усилия на небольшом  числе направлений, создающих для них конкурентные преимущества, и стремятся достичь на них максимальной эффективности.

Для филиалов характерна подверженность влиянию материнских  компаний, чьи наработки и методы достижения делового совершенства, будучи адаптированы к конкретным условиям деятельности, способствуют успеху дочерних организаций.

Отметим, что достижение организациями делового совершенства мало зависит от принадлежности их к промышленности или сфере услуг. Из 60 исследуемых компаний 31 принадлежала к отраслям промышленности и 29 - к  сфере услуг.

Так же мало оно зависит  и от страны, в которой функционирует  компания. Среди финалистов и обладателей  Европейской премии по качеству есть как представители развитых стран, таких как Германия, Великобритания и Франция, так и стран Восточной  Европы, например, Венгрии или Украины.

Отметим также, что несмотря на большие различия в сферах деятельности финалистов Европейской премии (табл. 1, с. 25), от банковских и страховых услуг до услуг по проведению конференций и от производства автобусов до производства сантехники и постельных принадлежностей, анализ не выявил какой-либо значительной зависимости путей достижения делового совершенства от рода деятельности и принадлежности организаций к тем или иным отраслям промышленности и сферы услуг. Можно лишь наблюдать некоторое смещение приоритетов, например, в сторону стратегического планирования у предприятий с высокой нестабильностью внешней среды и высокими рисками, таких как занимающиеся производством полупроводников или операциями с ценными бумагами; или особое внимание к инновациям для высокотехнологичных компаний.

В целом, можно сказать, что опыт европейских компаний весьма показателен и может быть полезен  российским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными  фирмами и уверенно отвечать на вызовы рынка.