Европейская модель менеджмента

• лояльные потребители  готовы прикладывать усилия для поиска «своего» брэнда; они не выбирают из имеющегося ассортимента. Результатом является снижение расходов на маркетинговые коммуникации и работу с дистрибуцией.

По словам Ансси Ванийоки, исполнительного вице-президента компании Nokia Mobile Phones Europe & Africa (обладателя Европейской премии 2000 г.), «брэнд представляет тот общий знаменатель, который сводит воедино все стратегические инициативы компании, направленные на удовлетворение интересов покупателей» [6, с. 19]. Руководители компании Arcelic, призера премии 2000 г., единогласно сходятся в мнении, что «каждая особенность любого... товара должна работать на... торговую марку» [7, с. 26].

Повышение лояльности покупателей к продукции компании может обеспечиваться различными способами - от повышения качества сервиса  до максимальной индивидуализации поставляемой продукции и услуг. Так, испанский  производитель автобусов Irizar, финалист премии в 1999 г. и призер в 2000 г., способен предложить более 600 модификаций своей продукции только для внутреннего рынка [8]. Внешние заказчики присутствуют на всех этапах изготовления продукции и могут вносить новые требования почти на каждой стадии производства.

Индивидуальный подход важен также при работе с претензиями  потребителей. Показателен в этом отношении пример фирмы Elais, призера премии 1999 г. Служащие компании, отвечающие за связи с покупателями, не только персонально встречаются с людьми, подавшими жалобы, но и приглашают их совершить ознакомительные экскурсии на производство, чтобы они могли своими глазами увидеть производственные процессы, стоящие за торговыми марками компании [9]. К сожалению, среди российских организаций лишь единицы могут похвастаться столь же трепетным отношением к рекламациям клиентов.

Лояльность потребителей также напрямую зависит от силы связей между ними и организацией. Один из наиболее распространенных методов  поддержания контакта с потребителями - установление линии связи для  разрешения специфических проблем  клиентов и ответов на волнующие  их вопросы, касающиеся продукции компании. Связь может быть телефонной или  осуществляться через Интернет. Так, например, более 6000 аналитиков компании Oracle Support Services отвечают за обработку наиболее частых запросов покупателей и создание базы данных готовых решений, доступных клиентам и сотрудникам компании по всему миру [10]. Теперь более 50% запросов, которые раньше требовали телефонного звонка, решаются через Интернет. Такой подход позволил облегчить доступ потребителей к информации по интересующим их вопросам и в то же время освободил ресурсы для сложных и неповторяющихся запросов, что способствовало значительному улучшению обслуживания клиентов.

К методам поддержания  связи с потребителями можно  отнести специализированные клубы  покупателей, созданные производителем продуктов питания Elais. В таких клубах обсуждаются проблемы питания и новые рецепты с использованием продукции компании. Оригинальным примером проявления внимания к клиентам могут служить официальные завтраки для всех корпоративных клиентов, устраиваемые раз в месяц фирмой Servitique Network Services, одним из подразделений Xerox France и победителем премии 2000 г. среди компаний-филиалов. Во время завтраков компания интересуется, насколько полно она удовлетворяет запросы своих клиентов, а также выявляет их текущие и перспективные потребности.

В современном мире немаловажным фактором поддержания  связи с потребителем является также  использование информационных технологий, в частности Интернета. Всякий раз, когда пользователь заходит на сайт компании и получает там быстрые  ответы на интересующие его вопросы, репутация компании упрочняется. Наиболее ярко это выражено в организациях, большая часть деятельности которых  протекает в виртуальном пространстве. Для них грамотное и эффективное  использование Интернет-технологий становится не просто ключевым, но и жизненно важным фактором успеха.

Однако, несмотря ни на что, основой поддержания лояльности клиентов остается качество предоставляемых  организацией продукции и услуг. «Сильные брэнды создаются за счет постоянной приверженности компании выполнению принимаемых на себя обязательств» [11, с. 36]. Особенно это важно для небольших предприятий. Невозможно не согласиться с тезисом, что «репутация компании определяется тем, насколько хорошо она выполнила самый последний заказ» [12,с. 42].

Любая организация, стремящаяся добиваться успеха в  своей деятельности с наибольшей эффективностью, повышать качество продукции  и услуг с одновременным уменьшением  затрат, рано или поздно приходит к  тому, что ее основным конкурентным преимуществом становятся ее работники, «готовые идти навстречу своим работодателям, обеспокоенные будущим компании, желающие и способные вкладывать в свою работу максимум усилий и творческих способностей в интересах своего предприятия» [13, с. 22]. Так, развитие персонала является главным направлением производственной стратегии компании Arcelic, одного из призеров 2000 г. «Качество создают люди, и именно качество приносит удовлетворение потребителям» [7, с. 28]. Финалисты премий прекрасно это понимают, что подтверждается результатами исследования: 89,66% крупных компаний, 93,75% малых и средних предприятий и 76,92% филиалов считают работников своим главным ресурсом и наиболее важным фактором достижения успеха. Поэтому повышение удовлетворенности сотрудников наряду с завоеванием потребителя является для них одним из приоритетных направлений деятельности. Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на финансовых показателях работы компании. По данным International Surveys Research (ISR), одной из наиболее уважаемых международных организаций в области социологических исследований, рост чистой прибыли мировых компаний с высоким уровнем участия сотрудников за период 1999-2001 гг. составил 2,06%, в то время как в компаниях с низким уровнем участия за аналогичный период наблюдалось снижение чистой прибыли на 1,38% [13, с. 30].

Какой бы путь вовлечения персонала ни выбрала для себя компания, все ее действия должны укладываться в единую схему, понятную работникам и другим заинтересованным сторонам. Такой схемой вполне может служить  корпоративная культура. Стремление к созданию сильной корпоративной культуры - отличительная особенность крупных организаций, по сравнению с малыми предприятиями и филиалами (48,28%, по сравнению с 18,75% и 23,08%, соответственно). Это обусловлено тем, что создание определенной культуры, служащей мощным объединяющим и мотивирующим фактором, особенно актуально именно для крупных компаний, в отличие от небольших фирм, которым изначально больше свойственна «семейная» атмосфера, когда все члены организации вовлечены в процесс управления и активно участвуют в принятии решений на всех стадиях производства. Однако как для крупных, так и для малых предприятий миссия и базисные ценности, основополагающие принципы работы компании являются «цементирующими» элементами корпоративной культуры и залогом успешной деятельности организации в долгосрочном периоде.

Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что «основные ценности существенны, но ... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени» [14, с. 251]. Однако, на наш взгляд, это не совсем верно. Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании.

В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной  на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. Ряд организаций-финалистов Европейской премии начинают эту  работы уже с набора персонала. «Если  считать, что люди приходят на службу только ради заработка, то в компании сложится соответствующая культура», - считает Ф. Мейер, заместитель генерального менеджера компании Dexia Sofaxis (призер премии 2002 г.). - «Поэтому первый принцип состоит в том, что следует привлекать только таких людей, которые считают, что качество их труда положительно влияет не только на их счет в банке, но и полезно для коллег и, что еще важнее, для их клиентов» [15, с. 6-7]. Это мнение подтверждается результатами исследования успешных компаний США, проведенного Дж. Коллинзом: прежде чем решить, куда плыть, их руководители «сначала удостоверялись, что все нужные люди - на борту (а ненужные - за бортом)» [14, с. 66].

Доведение до работников базисных ценностей компании, ее этики  должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них  командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации. Так, всем вновь принимаемым на работу в страховую компанию Unum Provident сотрудникам раздают брошюры с описаниями системы взглядов и корпоративных ценностей компании. Постоянно напоминать о них всем работником помогают плакаты на стенах офиса и заставки на экранах дисплеев персональных компьютеров [16]. В каждом кабинете страховой компании Dexia Sofaxis висит табличка, напоминающая о том, что клиент - это то, ради чего существует фирма [17]. Ценности компании могут быть закреплены в специальных документах, таких как «Этический кодекс венгерского оператора мобильной связи Westel» [18].

Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с  персоналом различаются в зависимости  от категорий организаций. Крупные компании на первый план ставят делегирование полномочий и творческий подход к работе (51,72% руководителей назвали этот фактор среди ключевых в достижении делового совершенства); далее идут забота о сотрудниках и командная работа (по 41,38%). Такой подход вполне логичен, учитывая необходимость децентрализации управления в больших организациях. Независимые малые и средние предприятия отдают предпочтение заботе о сотрудниках (56,25%), и только после этого - командной организации труда и делегированию управления (по 43,75%). Это очевидное следствие духа «семейственности», априори присущего большинству небольших организаций. В категории филиалов крупных организаций первое место занимает командная работа (53,85%), а второе, с небольшим отрывом, - делегирование полномочий (46,15%). Вероятно, здесь сказывается влияние материнских компаний, передающих филиалам свои наработки в области менеджмента.

Делегирование полномочий - один из основополагающих принципов современного менеджмента. Европейские компании все больше тяготеют к горизонтальным структурам управления и снижению иерархичности. Работники хотят непосредственно участвовать в процессе принятия решений, особенно касающихся их самих.

Первым шагом в  привлечении персонала к делам  организации является понимание  сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. «...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у  людей отсутствует понимание  того, чем они занимаются и зачем  приходят на службу. Мотивация сотрудников  не менее важна, чем понимание  нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально  понять, что от него ожидают и  чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически» [15, с. б]. Финалисты премии стараются создать у себя такую обстановку, в которой поощряется высказывание людьми своих точек зрения и воспитывается умение к ним прислушиваться и принимать их. Пример широкого вовлечения сотрудников в достижение целей демонстрирует турецкий производитель керамики Eczacibasi Vitra: «Люди не участвуют в деле, когда вы не используете их мозги. Чтобы достичь результатов, нам необходимо использовать знания всех... служащих... компании... Для этого нам нужно сделать коммуникационные каналы возможно более открытыми. Наша цель - дать людям свободу действий, свободу высказать то, что они думают, превратить в действия то, что они имеют в головах» [19, с. 38].

Понимание работниками  своей важности в организации  начинается с доведения до них  целей и задач компании или, даже, участия их в разработке стратегии. Так, в некоторых компаниях-финалистах премии исходными точками для  выработки политики и принятия стратегических решений были регулярные общие собрания сотрудников. В компании Irizar около 80% работников принимают участие в составлении годовых бизнес-планов.

Работники могут  также принимать решения, касающиеся оплаты труда. В ряде европейских  фирм размер премий, получаемых тем  или иным работником, зависит от оценки его труда коллегами.

Однако делегирование  полномочий не может происходить  без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства на гарантийном обслуживании и за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производство технических изделий можно превратить в изготовление произведений искусства. Все дело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию. Пример компании RBTR-Bursa, производителя узлов и инжекторов для дизельных двигателей, убедительно это доказывает. Уровень дефектности за период с 1996 по 2002 гг. упал в среднем на 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллион произведенной [20, с. 27].

Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает  менеджеров от непродуктивных забот  повседневного надзора и оставляет  им время на то, что они должны делать - посещать покупателей, исследовать  возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении  популярности торговых марок и получении  прибыли.

Одним из эффективных  вариантов реализации горизонтальной организационной структуры является внедрение принципа командной работы. Это могут быть единичные группы, созданные для осуществления  конкретного проекта, такие, как  группа «Европейское качество» компании Avaya Ireland, созданная для внедрения модели EFQM. Другим вариантом может быть разделение компании на отдельные команды, отвечающие за свои участки работы. Такой подход был реализован, например, в бельгийской консалтинговой фирме Bekaert Stanwick Consultants [21]. В ее составе наряду с командами, отвечающими за маркетинг и коммерческую деятельность, административную работу, бухгалтерский учет, есть три команды консультантов, специализирующиеся на отдельных сферах менеджмента. Во главе каждой команды стоит свой лидер, который работает с определенными группами клиентов. Стратегию и политику компании формулирует управляющая команда, включающая менеджера фирмы и лидеров вышеперечисленных команд.