Европейская модель менеджмента

Однако высшего  предела командная организация  труда достигла в компании Irizar, не случайно называемой сотрудниками «проектом, основанным на людях» [8]. На каждой производственной линии трудится самоуправляемая линейная команда (СЛК), включающая, помимо цеховых рабочих, специалистов по коммерческим, инженерным вопросам, а также по вопросам снабжения и обеспечения качества, - всего около ста человек. СЛК отвечает за все этапы превращения базового шасси в полностью укомплектованный по заказу высококлассный автобус. Каждая команда свободна в выборе графика работы при неуклонном соблюдении сроков поставки продукции. При этом каждый член СЛК несет персональную ответственность за закрепленный за ним участок работы. Стержнем, вокруг которого строится вся деятельность организации, является удовлетворение интересов заказчиков.

Небольшие компании стремятся повысить удовлетворенность  своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы и создания максимально комфортных условий  для работы. Так, греческая фирма  Maxi Coco-mat, производитель экологически чистых матрасов, использует оборудование, уровень шумности которого намного меньше уровня, разрешенного законодательством, а ее стремление к обеспечению безаварийности на производстве отмечено ЕС включением ее в список самых безопасных компаний Европы и премией SAFE за достижения в области охраны здоровья [17, с. 46]. Врач компании ежедневно измеряет пульс и кровяное давление сотрудников, все работники каждый день получают свежие соки и фрукты. Работников, потерявших трудоспособность, переводят с производства на обслуживание клиентов. Все это дает персоналу уверенность в том, что компания ставит заботу об их здоровье и благополучии выше всех остальных интересов.

Дух патернализма проявляется  в отношении к работникам и  у многих крупных организаций, хотя применяемые методы здесь менее  индивидуализированы и направлены, как правило, на группы сотрудников. Это могут быть регулярные медицинские  осмотры, организация корпоративных  пикников, создание при компании фитнесс-клубов для работников или детских садов и образовательных учреждений для их детей.

В качестве одного из важных факторов участия сотрудников  в деятельности компании ISR выделяет также возможности для развития персонала, предоставляемые организацией. Это находит отражение и в  отчетах по Европейской премии. Более  трети всех финалистов называют повышение  квалификации, личное развитие работников неотъемлемой чертой корпоративной  культуры (34,48%, 31,25% и 30,77% среди крупных, малых организаций и филиалов, соответственно).

Однако несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая британской организацией SAM Mouldings, обладательницей Европейской премии 2002 г. среди малых предприятий, напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры еженедельной премии определяются пятью параметрами: объем произведенной продукции; ее качество;

количество брака; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные  показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала  за обеспечение общей удовлетворенности  потребителей. «Наши рабочие понимают, что теряют собственные деньги, если произведенная ими продукция  бракуется на последующих этапах производственного процесса» [12, с. 42], - считает С. Мак-кри, директор фирмы. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.

Другой эффективный  метод материального вознаграждения работников - распространение среди  них части акций предприятия. Прямая зависимость дохода работника  от уровня прибыли компании повышает ответственность персонала и  его мотивацию к эффективному труду. Так, любой сотрудник компании Irizar после трех лет работы может стать партнером этой успешной фирмы, что непосредственно сказывается на степени его участия в делах и заинтересованности в конечном результате.

Но для эффективного использования потенциала сотрудников  корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. Свою преданность идее совершенствования бизнеса выразили 55,17% финалистов премии среди крупных компаний и 53,85% среди филиалов. Чуть меньше этот показатель у малых предприятий - 31,25%. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство должно демонстрировать приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные  идеи со стороны персонала. Среди  крупных компаний 44,83% признают исключительную важность инноваций. В категориях малых  предприятий и филиалов этот показатель составляет 18,75% и 15,38% соответственно, что связано, вероятно, с меньшими финансовыми возможностями. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в  направлении реализации ее миссии и  стратегических целей, содействовать  большему удовлетворению потребителей. По мнению Сади Бюрата, генерального директора компании Eczacibasi Vitra, «компания без инноваций обречена на гибель, но нововведение, не соориентированное на покупателя, - пустая трата сил» [19, с. 40].

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения  руководства и сложившейся корпоративной  культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.

Один из ярких  показателей культуры улучшений  в организации - число поданных и  внедренных рационализаторских предложений  сотрудников, а также экономия от их реализации. В компании Elais из 384 сотрудников 77% подают не менее одного предложения в год по улучшению работы. Экономия от реализации рационализаторских предложений составляет 24,5 млн. евро при годовом обороте в 167 млн. евро [9, с. 24].

Распространенным  практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые  производят оценку происходящего и  планируют усовершенствования. Концепция  «добровольных групп всеобщего  управления качеством» занимает центральное  место в корпоративной культуре RBTR-Bursa [20], призера премии 2002 г. из Турции. Эти самоуправляемые группы, обладающие собственными бюджетами, тратят на поиски путей совершенствования даже часть собственного свободного времени, помимо официально разрешенных рабочих часов. На небольшом предприятии Servitique Network Services численностью в 209 человек созданы 32 рабочие группы [21, с. 61] для поиска возможностей усовершенствования товаров, услуг и процессов. При годовом обороте в 80 млн. долл. добавленная стоимость, созданная работой проблемных команд Eczacibasi Vitra, за последние шесть лет составила 15 млн. долл. [19, с. 38].

Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Им систематически пользуются 34,48% крупных европейских предприятия, 18,75% малых организаций и 15,38% филиалов. Анализ работы конкурентов и лидеров отрасли позволяет научиться лучшей реализации собственных процессов, почерпнуть идеи по улучшению собственной деятельности. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. По опыту ряда руководителей европейских компаний, разрешение возникающих при этом конфликтов не составляет большой сложности.

Культура постоянного  совершенствования должна включать в себя и умение справляться с  переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. По словам Б. Гейтса [22], ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать «скорость» - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям потребителей. Более 31% руководителей крупных и малых организаций - финалистов премии - считают гибкость характерной чертой своих компаний, способствующей достижению делового совершенства. К. Лейрадо, генеральный менеджер Schindler SA, убежден в том, что «доходность компаний в будущем будет определяться их способностью предвидеть и умением реагировать даже на короткие циклы неустойчивого развития» [23, с. 32].

Испытанным инструментом, помогающим компании «предвидеть» возможные  изменения во внешней среде и  направлять все действия по совершенствованию  работы в определенном направлении, обеспечивающем реализацию миссии компании и способствующем долгосрочному  успеху на рынке, является стратегическое планирование [8]. По мнению Э. Херца, исполнительного директора по TQM компании Westel, «имея сильное стратегическое планирование, вы можете с энтузиазмом и уверенностью смотреть на сколь угодно неопределенное будущее» [18, с. 66].

Стратегическое планирование как целесообразный аналитический  процесс дает вдохновение руководителям  высшего и среднего звена и  доставляет понимание стратегии  и стремление к ее осуществлению  через все уровни управления. Процесс  планирования может предупредить менеджеров о возможных стратегических рисках и увеличить их осведомленность  о потенциальных изменениях в  конкурентной среде. Эта осведомленность  может помочь в улучшении способности  организации быстро идентифицировать новые варианты развития среды и  подстраивать под них свои действия. Дискуссии по стратегическим вопросам могут также способствовать развитию межфункциональных связей и улучшению внутрифирменной координации действий.

Основой планирования являются миссия и видение компании. Необходимо четко определить те рамки, в пределах которых будут строиться  сценарии дальнейшего развития. Так, например, для компании Irizar отправной точкой для достижения делового совершенства стало решение о сосредоточении на производстве высококлассных автобусов и выходе с ними на мировой рынок [8]. Тем самым компания существенно сузила для себя рамки деятельности. Это позволило ей сконцентрировать усилия и использовать свои возможности с большей эффективностью, что в конечном итоге и привело к успеху. С убыточного экспорта в пять стран компания пришла к прибыли в 36 странах мира, а ее экспортные продажи за семь лет значительно возросли.

Разработка стратегии  начинается с анализа внешней  и внутренней среды организации. Информация по внешнему окружению включает в себя информацию о потребителях, конкурентах и тенденциях развития. Под внутренней средой подразумеваются  внутренние возможности компании, связанные  с процессами, работниками, оборудованием, ресурсами и состоянием корпоративной  культуры. Для анализа внутренней среды используется метод самооценки. За основу самооценки финалисты премии берут модель делового совершенства EFQM. По результатам анализа вырабатываются направления развития и ставятся количественно определенные цели.

Чтобы реализовать  стратегию, ее необходимо довести до всех уровней управления организацией. «Стратегия не может приводиться  в движение одним человеком. Она  ведет компанию вперед только тогда, когда успешно развернута», - считает Сади Бюрат, генеральный директор компании Eczacibasi Vitra [19, с. 41]. В компании ВТ Payphones, например, каждый сотрудник ежегодно получает реферат бизнес-плана компании, в котором указаны направления развития и ожидаемые результаты ее деятельности [24]. Будучи грамотно разработана и доведена до персонала, стратегия опирается на внутреннюю мотивацию сотрудников, претворяющих ее в жизнь. Способность сотрудников принимать самостоятельные решения делает организацию более чуткой к изменению внешних условий ведения бизнеса. Децентрализованная структура принятия решений позволяет менеджерам и работникам «на линии фронта», которые первыми встречают изменения среды, проводить адекватные ответные действия, соответствующие стратегии организации. Они знают ситуацию на рынке лучше, чем кто-либо другой, следовательно, они должны быть готовы к принятию быстрых и эффективных ответных решений. Различные инициативы, предпринимаемые в организации, являются экспериментами, направленными на оценку альтернативных путей развития компании.

Однако стратегическое планирование приносит мало пользы, если не имеет обратной связи, т. е. если не оценивается эффективность принятой стратегии. Оценка может проводиться с помощью различных методов, таких как, например, система сбалансированных показателей. Ряд финалистов разрабатывают свою систему показателей, но важно отметить, что во всех вариантах показатели эффективности не ограничиваются финансовыми результатами. Так, в банке Banco Internacional d'Andorra i Banco Mora эффективность стратегии оценивается с помощью девяти показателей, три из которых являются финансовыми и характеризуют удовлетворенность акционеров, позиции на рынке и экономическое положение банка, а остальные шесть носят нефинансовый характер [21, с. 54].

Значение стратегического  планирования для достижения делового совершенства подтверждается результатами исследования. О важности планирования для эффективной деятельности в  условиях стремительно изменяющейся внешней  среды говорят 65,52% руководителей  крупных компаний и 46,15% руководителей  филиалов. Среди небольших организаций  этот процент составляет всего 18,75%.

Гораздо меньший  показатель использования стратегического  планирования для категории малых  предприятий объясняется тем, что  в силу своих размеров и более  коротких коммуникационных каналов, способствующих более быстрой передаче информации, они акцентируют свои усилия на обеспечение  гибкости работы и подстройке под  потребности заказчика, например по срокам поставок. Это является их существенным конкурентным преимуществом по сравнению  с крупными компаниями, хотя и делает их будущее более туманным и менее  прогнозируемым.