Европейская модель менеджмента

Европейские подходы к управлению качеством

     Каждая  компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

     Какие основные цели и задачи ставит перед  собой EFQM?

     Методика  ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

     удовлетворение  потребностей клиентов

     удовлетворение  интересов персонала 

     влияние на общество

     Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

     Как построена модель ЕFQМ?

     Методика  ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.

     Модель EFQM базируется на следующих положениях:

     В центре внимания — клиент

     Сотрудничество  с поставщиками

     Повышение квалификации и участия персонала 

     Процессы  и факты 

     Непрерывное совершенствование и новаторство 

     Руководство и последовательность в достижении целей 

     Взаимная  ответственность 

     Распределение результатов.

     Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует  считать окончательным, он может  изменяться по мере развития и совершенствования  деятельности компании[6, с.167].

     Какие инструменты используются для реализации этих положений?

     Реализация  перечисленных положений достигаются  посредством эффективного Руководства, осуществляемого в отношении  Политики и Стратегии, Кадровой Политики, Ресурсов и Процессов, и приводящего в конечном счете к Достижению Результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса.

     На  какие группы можно разделить  критерии оценки качества работы в  модели ЕFQМ?

     Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:

     Предпринимаемые усилия.

     Результаты.

     Существует  специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, Вы можете сравнить свои итоговые баллы  с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются  и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.

     Как выглядит эта таблица?

     

     Критерии  из группы «Предпринимаемые усилия»  позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует  определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком  соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю  компании. Допускается ввод новых  областей[2, с.278].

     В конечном счете, компания сама устанавливает  список областей, соответствующих профилю  ее деятельности. В качестве примера  приведем следующую таблицу.

     Критерии  из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь  компания.

     Каждый  критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о:

     реальных  результатах, достигнутых компанией

     целях, которые компания перед собой  поставила а также, по мере возможности, о:

     результатах, которых достигли конкуренты

     результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля

     Представляемые  результаты должны содержать как  мнения и всевозможные отчетные, так  и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность  собранной информации должна тщательно  обсуждаться[8, с.177]. 
 

3. Европейский менеджмент 

А что же является наиболее характерным признаком  европейского менеджмента в сегодняшнее  время? Вследствие интернационализации  менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских  стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента  американской модели.

Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие кибернетики,экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры»,придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

Такая функция, как  «организация производства», была определена как главная в обеспечении  роста производительности труда  не только в США, но и в европейских  странах.

В настоящее время  в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном  плане промышленных компаний. Европейский  корпоративный менеджмент несколько  отличается.

Во-первых,как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых,Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям,в том числе и в управлении.

В-третьих,вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели,не совсем корректно. 
 

Ни для кого не секрет, что менеджмент качества прочно вошел в жизнь западных компаний и широкими шагами входит в нашу жизнь. При этом все чаще в публикациях  по качеству, в том числе в российской печати, внимание акцентируется на том влиянии, которое оказывает  менеджмент качества на качество менеджмента  в организации и качество бизнеса  в целом [I]. Одна из ведущих организаций, продвигающая развитие качества в Европе, - Европейский фонд управления качеством (EFQM). Он был создан в 1988 г. по инициативе 14 крупнейших европейских компаний, при поддержке и содействии Европейской  комиссии. Сегодня EFQM объединяет более 800 компаний. Свою миссию фонд видит  в создании благоприятных условий  для процветания европейских  компаний [2]. Одним из путей реализации этой миссии служит Европейская премия в области качества, присуждаемая каждый год организациям, классифицированным по нескольким категориям в зависимости  от размера и области деятельности организации. Немаловажно, что премия не только свидетельствует о признании  достижений организаций в области  качества, но и служит оценкой их деятельности с точки зрения бизнеса. Тем самым признается, что качество является необходимым условием долгосрочного  успеха организации на рынке.

В свете расширения экспорта российских компаний и скорого (по некоторым прогнозам) вступления России в ВТО, весьма полезно, на наш  взгляд, определить, за счет чего преуспевают  европейские организации и что  является их конкурентными преимуществами, с тем чтобы российские участники рынка видели, к чему необходимо стремиться для достойного противостояния лучшим компаниям Европы.

За основу исследования были взяты отчеты о финалистах Европейской  премии по качеству, опубликованные в  журнале «Европейские качество»  за 1999-2002 гг. Ограничение временного диапазона 2002 годом объясняется  прекращением, к нашему глубокому  сожалению, выпуска русскоязычного варианта журнала. Хотя, как нам представляется, описание зарубежного опыта и

успешных подходов к бизнесу немаловажно для  развития менеджмента в России.

В исследование были включены три категории финалистов премии: крупные предприятия, малые  предприятия и филиалы крупных  компаний. Отсутствие среди исследуемых  организаций категории государственных  учреждений объясняется небольшим  количеством претендентов, вследствие чего достаточно сложно проводить какой-либо анализ. Однако это не означает, что  управление качеством в государственном  секторе стоит на месте. За последние  двадцать лет европейские государственные  учреждения, вопреки их ожесточенному  сопротивлению, были вовлечены в  использование современных методов  совершенствования управления [З]. Это связано с тем, что наличие эффективного и энергичного государственного сектора имеет критически важное значение для развития общества и бизнеса. В условиях постоянно растущей мобильности общества возрастает необходимость эффективных государственных институтов. Забастовки работников общественного транспорта парализуют международную торговлю, недостаточная эффективность работы иммиграционных служб увеличивает опасность терроризма. По некоторым оценкам, стоимость сбора НДС в Европе добавляет около 4% к расходам малых и средних предприятий [З]. И успехи таких государственных учреждений, как Управление налоговых сборов (Cumbernauld, Великобритания) - обладатель Европейской премии в 2000 г., Управление по налогам и сборам (Aarhus, Дания)

- финалист 2002 г., а  также ряда образовательных учреждений

- финалистов премии, ярко показывают, что по многим  показателям организации госсектора  сопоставимы с лучшими из лучших  предприятий частного сектора.

Одна из важных особенностей многих государственных учреждений - отсутствие у клиентов выбора (например, сбор налогов). Однако и здесь качественный подход к работе приносит свои дивиденды  в виде улучшения собираемости налогов, повышения уровня морали сотрудников  и более эффективной их работы [З], что несомненно полезно как для организации, так и для государства в целом.

Первое место среди  факторов успеха исследуемые компании отдают принципу ориентации на потребителя. От 70 до 80% компаний-финалистов Европейской  премии по качеству во всех трех категориях выделяют этот принцип как основу своей деятельности. При этом внимание к клиентам - не просто лозунг, а четко  продуманная и планируемая деятельность, эффективность которой жестко оценивается. Недаром более четверти финалистов отмечают в своих отчетах важность исследований удовлетворенности потребителей. Столь ярко выраженная направленность на потребителя обусловлена простым  законом бизнеса, существующего  в условиях жесткой конкуренции. По словам Алана Джонса, главы TNT Express, или вы завоевываете клиентов, или вам придется наблюдать за тем, как это делают другие [4].

В основу современного подхода к потребителю положен  лозунг «Знать своего клиента». В первую очередь, это означает четкое определение своего потребителя, его нужд и потребностей.

Для этого используются различные средства: от регулярных опросов и метода фокус-групп до ежеквартальных встреч с покупателями и проведения специализированных семинаров. Обзоры рынка могут охватывать такие темы, как изменения в потребностях и привычках покупателей, отношение покупателей к отдельным характеристикам продукции компании, известность торговых марок компании, реакция покупателей на новые товары и предполагаемые инновации. Подобные мероприятия помогают исследовать товары и процессы компании и выявить, что в них способно приносить дополнительные доходы.

Второй шаг завоевания потребителя - умение компании добиться от потребителя повышения лояльности к ее продукции. И

здесь одним из критических  факторов успеха становится сила торговой марки компании, или брэнда (не потому ли так популярен ребрендинг? - Ред.). Существуют три фактора, объясняющих важность создания лояльности к брэнду [5]:

• больший объем  продаж. С ростом конкуренции в  конкретном секторе рынка и вхождением в него новых игроков удержание  уже имеющихся потребителей приобретает  все большее значение. Чем ближе  уровень лояльности покупателей  к 100%, тем более защищены позиции  компании на рынке;

• возможность установления «премиальной» цены» на продукцию. Лояльные потребители менее чувствительны  к росту цены, так как они  платят не за функциональные характеристики продукта, а за ту уникальную внефункциональную ценность, которую предоставляет им брэнд;