Етика американського менеджменту

Нарешті, третя особливість управлінської думки в 90-і роки - посилення міжнародного характеру управління. Слідом за переходом більшості постіндустріальних країн до відкритої, економіці, різким підвищенням ролі міжнародної конкуренції й у той же час кооперації виробництва, розвитком траснаціональних корпорацій і т.п. інтернаціоналізація управління ставить дуже багато нових питань перед управлінською теорією і практикою. Найважливіші з них - що є загальне і особливе в управлінні, які закономірності, форми, методи управління є універсальними, а які діють в діапазоні конкретних умов різних країн, як найкращим чином виконувати функції управління у зовнішньоекономічній діяльності, в чому полягають особливості національного стилю в управлінні , в організаційній поведінці, наскільки ці особливості важливі для досягнення бажаних результатів, як іноземцям швидше пристосуватися [11, с. 113].

2.2. Порівняльний  аналіз американського та японського  менеджменту

Для глибшого розуміння особливостей американського стилю управління представляється  доцільним розглянути головні розбіжності у самому підході до формування системи управління виробничою організацією і до здійснення управлінської діяльності в американської та японської школах менеджменту.

Кадрова політика

Кадрова політика в фірмах США зазвичай будується на більш або менш однакових принципах за такими напрямками.

Американські фірми, використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну  увагу приділяють спеціалізованим  знанням і професійним навичкам. Загальними критеріями з добору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі.

В американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професійні вузькому області знань і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист робитиме кар'єру тільки в цій області. Це обмежує можливості просування по рівням управління, що зумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу.

В американських фірмах при прийомі  на роботу потенційні кандидати проходять  тестування для виявлення професійної  підготовки. Зазвичай кожна фірма  розробляє свої критерії відбору  та порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками відповідно до інструкцій, обмеженими його вузькою спеціалізацією, і не знайомлять із діяльністю фірми в цілому та її організаційної культурою.

В японських фірмах дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці  фірми, а не по окремих її функцій. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для  освоєння нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював. Японські фірми критеріями застосовують: суміщення професій, уміння працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати рішення різних завдань, писати грамотні записки й уміння креслити графіки.

В Японії існує своя специфіка в  управлінні персоналом, тому можна  виділити наступні основні принципи японського типу управління:

а) переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників: висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних спеціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси;

б) пріоритет колективного початку  перед індивідуалізмом, заохочення кооперації людей всередині фірми, у межах різноманітних невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад [12, с. 53].

Контроль і оцінка результативності дій працівників

Контроль – це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Контроль – це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжними здійснюватися на кожному етапі діяльності організації.

По-різному в американських і  японських фірмах здійснюються контроль і оцінка результативності дій працівників. Так, в японській фірмі цілі найчастіше формулюються у найзагальнішому вигляді і відображають головним чином стратегію компанії на даному часовому відрізку. Робота ж співробітників оцінюється не за короткі, а за більш тривалі часові проміжки і, як правило, на груповій основі. Вважається також, що, розуміючи стратегічні цілі компанії, кожен із співробітників повинен сам для себе ставити оперативні цілі, реалізація яких забезпечить досягнення найбільш важливих стратегічних установок. Високий рівень самостійності, надається кожному працівнику японської компанії, реалізується не тільки за рахунок свідомості, «відданості» компанії і тому подібних «духовних цінностей», але й тим, що на кожного працівника японської компанії впливає розвинена і ретельно продумана система стимулів, як матеріальних, так і моральних. Цьому також сприяє те, що кожен працівник практично ототожнює себе зі своєю групою, знаходиться на увазі перед всіма членами цього мікро колективу, внутрішня діяльність якого при зовнішньому згуртованості характеризується високим рівнем конкуренції, а система оцінки індивідуальної поведінки орієнтована на забезпечення гармонійних дій групи.

Підвищену ефективність віддачі стимулює також система оцінки і просування працівників. В умовах дії системи довгострокового найму і повільного просування оцінка діяльності кожного здійснюється не стільки його безпосереднім (лінійним) начальником, скільки групою керівників, з якими даний працівник взаємодіє в процесі своєї виробничої діяльності. Таким чином, усвідомлюючи перспективу просування лише через досить тривалий період часу, кожен співробітник прагне проявити себе з найкращої сторони, так як в противному випадку процес просування може бути сильно уповільнений, а працівника підданий якщо не звільнення, то прихованої дискримінації.

В американських фірмах керуючий має  більше повноважень організувати процес управління таким чином, як вважає за потрібне. Він може на свій розсуд концентрувати  на собі або делегувати в рамках своєї компетенції право прийняття управлінських рішень, так як він несе особисту відповідальність за досягнення цілей, поставлених перед його підрозділом.

В Японії в умовах групової відповідальності за результати управлінської діяльності керуючий не може на свій розсуд маніпулювати процесом делегування повноважень, а змушений постійно погоджувати дії і рішення з членами групи, в яку входять всі зацікавлені особи [16, с. 83].

Підготовка та перепідготовка кадрів менеджерів в США і в  Японії

У сучасних умовах підготовці і перепідготовці кадрів менеджерів надається важливе значення як на офіційному рівні, так і на рівні окремих фірм.

Кожна компанія практично має свою власну систему перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити  перепідготовку щорічно, унаслідок  чого процес навчання йде безперервно.

У 1985 р. в США було витрачено 60 млрд. дол. на всі форми навчання менеджменту, в тому числі 13 млрд. дол. на підвищення кваліфікації менеджерів.

Японські фірми витрачають на навчання в розрахунку на одного зайнятого  в три-чотири рази більше, ніж американські. У Японії безперервна освіта є частиною процесу праці, на який кожен зайнятий витрачає приблизно 8 годин на тиждень, у тому числі 4 години з допомогою робочого дня і 4 години - за рахунок особистого.

Основою японської системи професійного навчання в фірмах є концепція «гнучкого працівника». Її метою є добір і підготовка працівника за однієї, а, принаймні, за двома-трьома спеціальностями, а потім на підвищення кваліфікації протягом усього життя [19, с. 100].

Оплата і стимулювання праці

У США система оплати праці передбачає наступне:

• Робочі отримують погодинну оплату, що пов'язано з високим рівнем механізації праці, де вироблення від робітника практично не залежить;
• Мінімальна оплата праці регулюється законом;
• При визначенні середнього рівня оплати фірми стежать, щоб вона не була нижчою, ніж в інших фірм в даному географічному районі;
• Абсолютні розміри заробітку залежать від кваліфікації працівника і вартості проживання у даній місцевості;
• Підвищення заробітку зазвичай проводиться щорічно для всіх працівників, чия робота оцінюється позитивно. Атестація працівників проводиться щорічно. Оцінку роботи робить керівник на основі відомостей, що подаються безпосереднім начальником;
• Розміри заробітків інженерно-технічних працівників і керівництва не оголошуються. Вони встановлюються на основі індивідуального угоди між адміністрацією і відповідним працівником;
• Премії виплачуються звичайно тільки вищому керівництву фірми. Заохочення здійснюється шляхом матеріального стимулювання і просування по щаблях ієрархії. Просування по службі безпосередньо пов'язане з підвищенням кваліфікації через систему навчання.

У більшості американських фірм системи оплати праці відрізняються  негнучкістю, не володіють достатнім  мотиваційним ефектом і слабо стимулюють підвищення продуктивності праці.

За деякими оцінками, в 30% американських  корпорацій, що входять у першу  тисячу найбільших фірм США, встановлені  спеціальні привілеї в оплаті праці  працівників вищого рівня управління.

Вважається, що вищий управлінський персонал у США має значно більш високі доходи, ніж в інших країнах, по відношенню до працівників. Якщо співвідношення між заробітною платою президента і некваліфікованого робітника в США становить 20:1 (в автомобільній промисловості 36:1), то в Японії – 8:1.

Гнучкі системи оплати праці  засновані на участі працівників  у прибутках фірми або в  розподілі доходів.

У США використовуються різні програми участі працівників у прибутках, зокрема, для освіти пенсійних фондів; оплати праці менеджерів; для разових преміальних виплат за підсумками року, величина яких залежить від обсягу отриманої фірмою прибутку.

Система розподілу доходів передбачає створення певного механізму  розподілу додаткових доходів, одержуваних  у результаті росту продуктивності праці в тому підрозділі, де працівник трудиться. При цій системі преміальні виплати залежать від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів. Преміальні виплати отримує кожен працівник, але їх рівень залежить від результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому він працює (завод, цех). При такій системі існує тісний взаємозв'язок між результатами роботи і величиною премії у кожного працівника. Це не просто нова система оплати праці, а новий підхід до підвищення ефективності роботи кожного працівника, підвищенню продуктивності праці, якості продукції і скорочення витрат виробництва.

Великі американські фірми, що перейшли на гнучку систему оплати, іноді  використовують одночасно обидві системи: на рівні фірми або виробничого відділення – систему участі у прибутках; на рівні заводів, відділів – систему розподілу доходів.

Практика показує, що використання гнучких систем дозволяє значно підвищити  рівень оплати праці при одночасному  збільшенні продуктивності праці і  прибутковості виробництва. Це новий підхід до формування системи оплати праці. Він включає також елементи морального стимулювання працівників, зокрема, за нові положення про поділ відповідальності, стабільності складу працівників фірми й плинності кадрів та ін. Ці нові тенденції наближають американський стиль управління з японським [19, с. 70].

Основні тактичні завдання

Американські компанії як основний тактичної завдання виділяють прискорення  обороту інвестованих засобів і  зростання вартості акцій. Саме за цими показниками й ефективності роботи управлінського апарату.

Японські компанії як основні цілі оперативного характеру виділяють  зазвичай розширення частки ринку і  збільшення частки нових товарів  у загальному обсязі продукції, що випускається, що, на думку керівників цих компаній, має забезпечити підвищення конкурентоспроможності та прибутку, але не тільки в короткостроковій, а й, що більш важливо, в довгостроковій перспективі. Така цільова орієнтація значним чином впливає на виробничо-збутову стратегію корпорацій, а також на особливості побудови і роботи всієї системи управління.

Для американської компанії відповідно до обраними тактичними цілями (орієнтація на поточну прибутковість) характерна переважна орієнтація на максимальну  гнучкість системи управління у  плані розподілу і перерозподілу всіх видів ресурсів підвищення прибутку в короткостроковому розрізі.

На відміну від цього орієнтація японських компаній на максимізацію прибутку в довгостроковій перспективі  призводить до того, що апарат управління компанії формується на принципах, що передбачають довгострокове акумулювання управлінських ресурсів, універсальну підготовку і перепідготовку управлінських кадрів з їх прив'язкою до даної компанії протягом тривалого періоду часу.

Відмінність тактичних установках зумовлюють деякі відмінностей у підходах американських і японських компаній у виборі найпріоритетніших сфер діяльності та напрямків розвитку. Так, в даний час американські компанії направляють більшу частину ресурсів у такі області, як вдосконалення випущених товарів і технологічних процесів. В результаті такої орієнтації більшість коштів, виділених на наукові дослідження і розробки, сконцентровані саме цих областях, так як така структура інвестицій забезпечує найкоротший термін їх обороту.

Японські компанії найбільшу частку коштів виділять для проведення фундаментальних досліджень і розробок, а також роботи по створенню принципово нових зразків продукції. В результаті, хоча в абсолютному вираженні період обороту цієї частини фінансових коштів затягується, виготовлення принципово нових товарів дає можливість японським компаніям випускати більш конкурентоспроможну продукцію і тим самим різко збільшувати обсяг прибутку. Аналіз ситуації на капіталістичних ринках дуже чітко показує переваги тактики, використовуваної японськими компаніями в конкурентній боротьбі [18, с. 45].