Етика американського менеджменту

Основні принципи системи управління Г. Форда:

1. Масове виготовлення  стандартної продукції на конвеєрі.

2. Безперервність  і рухливість процесу виробництва.

3. Максимальний темп роботи.

4. Нова технологія  на основі потокового виробництва.

5. Точність як стандарт і якість продукції.

6. Визначальна  роль техніко-технологічної системи.

7. Економічний  ефект системи.

8. Не бути залежним  від слабкостей людини.    

Перша спроба застосувати психологічний аналіз до практичних задач виробництва була розпочата професором Гарвардського університету США         Г. Мюнстербергом. У 20 – 30-і роки XX ст. зародилася школа людських відносин, у центрі уваги якої знаходиться людина. Виникнення доктрини «людських відносин» зазвичай пов'язують з іменами американських учених Е. Мейо і Ф. Ротлісбергера, які відомі своїми дослідженнями в області соціології виробничих відносин.

Основоположником цієї американської  школи став Елтон Мейо                (1880 – 1949 рр.), який вважав, що управління має грунтуватися не на інтуїтивних уявленнях про людину, а на досягненнях наукової психології.

Для доказу своїх ідей Е. Мейо у 1927 – 1932 рр. проводить знаменитий Хоторнскій експеримент (м. Хоторн поблизу Чикаго). Об'єктом дослідження були шість робітниць, що складали бригаду по збірці телефонних реле. Тринадцять разів протягом п'яти років проводилися зміни в режимах роботи, оплати, організації харчування. Робітниць переконували, що їхня праця має велике значення для суспільства, науки. Коли на дванадцятій по рахунку зміні в умовах праці всі раніше надані бригаді поліпшення і пільги були скасовані, виявилося, що досягнутий рівень збільшення вироблення не тільки не знизився, але і продовжував зростати. На думку Е. Мейо і його колег, важливу роль в цьому зіграли моральні та психологічні фактори – особисті та групові [10, с. 109].

Школа Е. Мейо поклала початок розвитку ідей про «людину в організації», ролі «людського чинника» в ній.

Представники цієї школи розробили свій інструментарій управління, який в даний час широко використовується на практиці: людські відносини; умови роботи; відносини «керівник – підлеглий»; стиль керівництва; мотивація праці; психологічний клімат у колективі та його поліпшення.

Один з найважливіших висновків в рамках «школи людських відносин» полягає в тому, що керівникові необхідно мати професійну підготовку, яка включає поряд з іншими дисциплінами про людину – психологію управління, соціальну психологію, соціологію менеджменту, діловий етикет та ін.

Ще одною постаттю у становленні  сучасної моделі американського менеджменту  є Кантер Розабет Мосс – широко відома американська вчена, консультант  і автор книг з менеджменту. В  її працях основна увага приділяється соціології організації, підкреслюються необхідність їх адаптації до змін, які відбуваються, і важлива роль людей у їх здійсненні.

Народилася К. Р. Мосс 15 березня 1943 р. в м. Клівленд (штат Огайо, США). Одержала ступінь бакалавра соціології в Коледжі Брін Мор, а потім магістра і доктора філософії у Мічиганському університеті. З 1967 по 1973 р. К. Р. Мосс викладала соціологію у вищих навчальних закладах США, з 1986 р. вона – професор менеджменту в Гарвардському університеті, з 1989 по 1992 р. – редактор “Harvard Business Review”, член комітету засновників Міжнародного жіночого форуму. К. Р. Мосс є автором 11 книжок і понад 150 статей, присвячених проблемам менеджменту корпорацій. Завдяки двом своїм основним працям “Майстри змін” (1983 р.) і “Коли гіганти вчаться танцювати” (1989 р.) вона стала одним із найбільш поважних наукових фахівців і авторів книг з проблем менеджменту у США.

Мета наукової діяльності К. Р. Мосс – підвищення досягнень організацій, поліпшення розуміння їх діяльності, а також сприяння тому, щоб вони стали більш зручним і ефективним місцем роботи. К. Р. Кантер підкреслює важливість впровадження інновацій, досягнення організаційної гнучкості та реактивності, попереджає, що корпораціям необхідно відмовитися від жорсткої структури і навчитися краще адаптуватися до змін, що відбуваються [1, с. 98].

Вона розглядає цю проблему виключно із соціологічної точки зору. Вірить у те, що ключовими чинниками створення  умов для успішного застосування інновацій є організаційний клімат і комунікації, а основною проблемою  – недостатній обмін інформацією. Працівники відчувають обмеженість повноважень і свою ізольованість від прийняття управлінських рішень вищим менеджментом; у відповідь на такий порядок вони прагнуть до службового просування заради досягнення влади або переходять у стан байдужості й відповідно працюють дедалі гірше. Менеджери середньої ланки опиняються у складному становищі виконавців рішень, прийнятих на вищому рівні керівництва. Результатом є бюрократія організації та втрата стимулів до ефективної праці. Рішення проблеми, яке пропонує К. Р. Кантер, полягає у руйнуванні внутрішніх бар’єрів і створенні в організації атмосфери, в якій керівники мали б можливості для здійснення офіційних і неформальних комунікацій з працівниками. Вона підкреслює важливість питань участі, співробітництва і командної роботи. Одна із основних тем праць К. Р. Кантер – необхідність кооперування працівників у межах корпорації, співробітництва між корпораціями та кооперування корпорацій і держави.

К. Р. Кантер зробила так звані “постпідприємницькі” принципи управління в корпораціях:

1. мінімізація кількості цілей і максимізація варіантів вибору дій;
2. збереження постійних витрат на низькому рівні й за можливості найчастіше застосування ситуаційних засобів досягнення корпоративних цілей;
3. знаходження способів впливу за рахунок поєднання прямої дії та взаємних зусиль;
4. забезпечення управління за рахунок доступу і залучення до процесу прийняття рішень, а не повного контролю чи прав володіння;
5. стимулювання “перемішування”;
6. підтримка динаміки процесів; заохочення перегрупування спів робітників, зміни їхніх функцій і продукції, щ виробляється, для створення нових поєднань і комбінацій;
7. позитивне ставлення до змін.

Вона пропонує три стратегії  гнучкої організації, яка швидко реагує на зміни, що відбуваються:

1. розвиток синергізму за одночасного підсилення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації;
2. створення союзів з іншими організаціями;
3. розроблення “нових напрямів”, створення нових ділових можливостей для організації у майбутньому.

К.Р.Кантер вважає, що вирішальне значення для успіху процесу змін має людський фактор, який відіграватиме вирішальну роль у збереженні конкурентоспроможності організації.

Велике місце в дослідженнях учених, що примикають до школи психології і людських відносин, займають проблеми мотивації людей в організації. До числа дослідників, приділяючи цим проблемам значну увагу, варто віднести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда. Найбільш послідовно концепція мотивації розвита видним представником школи психології і людських відносин, професором школи менеджменту Мічіганського університету Дугласом Макгрегором. Д. Макгрегор вніс значний внесок у розвиток змісту теорії людських ресурсів, зосередивши свою увагу на питаннях лідерства, стилю керівництва, поводження людей в організаціях [7, с. 100, 102].

РОЗДІЛ 2

Особливості американського менеджменту

2.1. Стратегія  та управління виробництвом в  американських фірмах

Для інтеграції особливостей американського менеджменту в українську систему  управління для початку необхідно  проаналізувати досвід організації та стратегії управління у США.

У США постачальник поставляє комплектуючі вироби в  складальний цех раз на тиждень (у автомобільній промисловості), що характерно для традиційних методів управління виробництвом, які передбачають постачання більш великими партіями і з меншою частотою. Впровадження в американської технології методу «точно вчасно» стримується низкою факторів. Серед них: менша наполегливість керівників у США у справі мінімізації матеріально-технічних запасів; американці менш успішно і менш ефективно застосовують ці системи; американці не здійснюють належну роботу з інтеграції своїх систем управління матеріально-технічними запасами зі своєю філософією бізнесу, своїми підходами до управління якістю і впровадженням автоматизованих систем управління виробництвом.

Важливий принцип, що забезпечує лідируюче положення  американських фірм в світовій економіці, – комплексний контроль якості (так звана концепція «робити з першого разу»). У відповідності з цією концепцією якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробничого робітника.

Ще один стратегічний принцип американського виробництва  полягає в комплексному профілактичному  обслуговуванні. У більшості галузей  американської промисловості поточне утримання і профілактика устаткування виконуються силами спеціальної ремонтно-профілактичної служби. 

Ієрархічна модель управління виробництвом.

У американській  фірмі спеціалізація трудових знань  на рівні цеху об'єднана з ієрархічної  координацією різних цехів з боку менеджерів [17, с. 50].

У традиційній  моделі ієрархічної організації, властивою  переважно американським фірмам, перш за все, має місце розмежування процесу прийняття стратегічних ділових рішень та оперативних рішень. Перший стосується ділових рішень фірми, які визначають основні напрямки її функціонування.

Після вироблення фірма приймає  оперативні рішення адаптування  своєї діяльності щодо різних несподіваних обставин (поломки устаткування, браку тощо) і до зміни ситуації на ринку.

Основний принцип такий ієрархічної  координації характеризується такими двома особливостями:

1. Кожна функціональна одиниця  має прямого начальника і не  пов'язана з іншими одиницями  (отже, будь-яка координація дій  двох непорівнянних одиниць здійснюється  загальним прямим начальником).

2. Тільки одна одиниця (центральний  відділ) є начальником будь-який  інший одиниці.

Однак, ієрархічна координація, заснована  на жорсткому розмежування контролю та функціонування, так само як і  спеціалізація трудових завдань, може втратити значну частину своєї ефективності, особливо в тих галузях промисловості, де асортимент товарів великий і виробничий процес складається з багатьох стадій.

Традиційний підхід в американській  автомобільній промисловості полягав  у встановленні обсягів виробництва у відповідності з ринковими "прогнозами" і потім визначенні ціни – за допомогою знижок, поступок і свободи вибору - на тому рівні, на якому реальний ринок прийматиме вироблену продукцію. Очевидно, що в такій системі визначальне значення має не попит, а пропозиція.

У американській фірмі організація  роботи цеху і завдання межцехової координації грунтуються на принципі «підходяща людина на правильному місці» (економія від спеціалізації). У той же час американські фірми нещодавно почали звертати серйозну увагу на міжфункціональні горизонтальні зв'язки, здійснювані через багатофункціональні проектні групи, менш ієрархічно керовані невеликі підприємницькі підрозділи і т.п. Це означає, що американські компанії можуть за допомогою зміни організаційної структури розвиватися в напрямку деякою змішаної форми організації, що включає в себе горизонтальну і централізовану координацію. 

Поділ праці (його спеціалізація) у  США є важливим чинником продуктивності праці операційних працівників. Спеціалізація праці має місце і сьогодні у всіх аспектах ділової діяльності. Операційні службовці можуть концентрувати свої зусилля на виконанні обмеженої кількості виробничих завдань. Переваги спеціалізації полягає в тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які вимагають кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості використання спеціалізованого обладнання. До недоліків, властивим спеціалізації, можна віднести зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань, зниження почуття задоволеності робітників, наростання стомлення від монотонності, зростання прогулів. При визначенні змісту робіт управляючий виробництвом повинен глобально розглянути всі фактори, щоб знайти оптимальну ступінь спеціалізації праці.

Американська фірма прагне до ефективності, що досягається шляхом високої спеціалізації  й жорсткого розмежування обов'язків.

Американські фірми і профспілки дійшли згоди про те, що просування від одного рівня до іншого в ієрархії робочих місць, а також переміщення працівника від більш високого рівня до більш низького, в разі скорочення чисельності працівників, повинно грунтуватися на двох критеріях - заслуги і трудовий стаж працівника. Однак на практиці критерій трудового стажу в більшості випадків є основним.