Етика американського менеджменту

Відомо, що оплата за працю є одним  з найважливіших стимулів для  працівників при реалізації намічених планів підприємства. Оплата праці забезпечує зв'язок між результатами праці і його процесом [13, с. 67].

Американська фірма функціонує в соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Але, менеджери американської фірми володіють меншою свободою у визначенні індивідуальних ставок заробітної плати, які залежать в основному від штатного розкладу та вислуги років.

Звичайно, існує загроза несправедливого  рішення при оцінці начальником  заслуг підлеглого. Але контроль з  боку профспілки працівників підприємства і централізація кадрів від служби можуть дещо пом'якшити цей небажаний ефект. По-перше, процедура оцінки заслуг формалізована і стандартизована відділом кадрів, з метою гарантувати неможливість прийняття необ'єктивного рішення окремим начальником. По-друге, середній працівник упродовж своєї кар'єри оцінюється багатьма різними менеджерами внаслідок застосування схеми ротації трудових завдань, як для начальників, так і для підлеглих. По-третє, багато компаній дозволяють незадоволеним працівникам звернутися у відділ кадрів для переведення їх в інший цех. У цьому випадку відділ кадрів може задовольнити прохання працівника або перевірити правильність і об'єктивність оцінок його начальника. По-четверте, репутація менеджера серед підлеглих має безпосередній вплив на його власну кар'єру. Іншими словами, начальник є предметом неформального зустрічного спостереження з боку підлеглих.  

Правова основа організації профспілки США докорінно відрізняється  від японської. У США члени  робочої групи, офіційно які набрали більшість голосів на виборах, що проходять під контролем Національної ради з трудових відносин (National Labor Relation Board), отримують право від місцевого відділення профспілки ексклюзивне право представляти інтереси робітників і вести переговори з адміністрацією. Представники робочих на переговорах є членами «галузевого» профспілки (сформованого за принципом належності до певної професії).

У США найкраща стратегія для  галузевої профспілки з метою  забезпечення підтримки більшості  окремих членів полягає в наданні інтересів середнього виборця з відповідного питання. Цей факт пояснює те, чому американська профспілка займається більше питаннями заробітної плати, ніж наданням гарантій зайнятості, до тих пір поки немає реальної загрози масових звільнень. При використанні правила старшинства у вирішенні питань зайнятості наймолодші працівники найбільш уразливі для звільнення, а «середньостатистичний» член профспілки, зазвичай має середній стаж роботи, буде в нормальній ситуації надійно захищений від погрози звільнення [15, с. 140].

Менеджмент американських  транснаціональних компаній.

Основні особливості американського менеджменту полягають в наданні  більшої самостійності закордонним  філіям ТНК, збільшення ролі міжнародного маркетингу в стратегії компаній, прискорення адаптації до умов приймаючої країни, посилення уваги до етики міжнародного бізнесу.

Виділяють ряд  особливостей менеджменту США:

– створення та розвиток наукових шкіл управління;

– менеджмент на основі чітко розроблених систем і правил (широке застосування технологій управління, розроблених в університетах);

– індивідуальний підхід і система індивідуального заохочення;

– принцип "передової демократії";

– сувора система субординації;

– орієнтація на довгострокову перспективу;

– широке використання інформаційних ресурсів (консалтингові фірми);

– глобальне мислення.

Американські транснаціональні компанії (ТНК), що займають за кількістю перше місце серед десяти найбільших міжнародних компаній, що базується на перевагах оптимального місця розташування їхніх підприємств на всіх континентах нашої планети, на багатих природних ресурсах і досвіді міжнародного менеджменту демонструють ефективність виробничої і комерційної діяльності

Одна з основних проблем менеджменту міжнародних  компаній – контроль за діяльністю закордонних філій і одночасно надання менеджерам можливості самостійно приймати рішення, пов'язані з попитом на зовнішніх ринках. При цьому враховуються національні особливості, налагоджуються довготривалі ділові контакти з місцевою адміністрацією та діловими колами.

Можна виділити наступні цілі організації закордонних  філій американськими ТНК.

Розширення ринків збуту. Головна компанія організовує  в приймаючій країні виробництво  готових виробів або надання  різних послуг. При цьому американська корпорація передає для виробництва технологію виготовлення продукції, досвід менеджменту і право використання товарного знаку.

Збільшення обсягів  експорту. Збільшується частка експорту американських ТНК, що припадає на закордонні філії. Для розвитку закордонного виробництва корпорації вкладають капітали в приймаючі країни з дешевою робочою силою і багатими природними ресурсами. Необхідна умова ефективного функціонування закордонного філії – ємні місцеві і регіональні ринки збуту.

Забезпечення  сировинними матеріалами. Значна частина закордонних філій американських корпорацій має на меті забезпечити природними ресурсами підприємства системи ТНК, включаючи головну компанію.

Придбання унікальних технологій. Американські ТНК організовують  закордонні підприємства в країнах  з високим науковим потенціалом (в Японії, країнах ЄС), там, де є дослідницькі центри, університети, технологічні парки. 
Підвищення ефективності функціонування. Зарубіжні підприємства американських ТНК використовують переваги "ефекту масштабу" і можливості вертикальної і горизонтальної міжнародної виробничої інтеграції.

Вирішуючи проблему оптимізації відносин головної компанії з підприємствами за кордоном, американські ТНК (кожна по-своєму) організують  структуру управління діяльністю закордонних  філій. До типових форм такого управління американські вчені Р. Ходжест і Ф. Лютанс відносять наступні: товарну - для ТНК із широко диференційованою продукцією; географічну - для корпорацій з однорідними товарами (такими, як нафта); глобальну - для ТНК, продукція або послуги яких поширені на трьох найбільш ємних ринках світу (у Північній Америці, Європі та Азії).

Ефективність  організації зарубіжного підприємництва багато в чому залежить від виробничих відносин між головною компанією  та її філіями. Кожен закордонна філія унікальний в силу специфіки умов приймаючої країни, фактори впливу яких професор Е. Дюльфером пов'язує з правовими нормами, національною належністю персоналу закордонної філії корпорації, місцевими звичаями, виробничими відносинами, привабливістю для акціонерів, особливостями конкуренції, специфікою запитів споживачів, технологією і ступенем розвитку економіки даної країни.

Стилі керівництва чи їх поєднання, що в свою чергу зумовлені ринковими  стосунками, культурою, традиціями, менталітетом, породили й певні стереотипи поведінки менеджера.

Проведені дослідження сучасної американської  корпоративної культури показали, що в ній наявні чотири основних типи менеджерів. 
Перший тип – "майстри". Це люди, які дотримуються традиційної системи цінностей, включаючи робочу етику і повагу до інших людей. Навколишні оцінюються ними переважно з погляду того, наскільки творчо вони ставляться до своїх обов'язків.

Проте ці люди бувають настільки  поглинутими предметом своїх  творчих пошуків, що виявляються  не в змозі керувати складними  і мінливими організаційними  системами.

Другий тип – "борці з джунглями". Це люди, які пристрасно прагнуть до влади. Вони сприймають себе і навколишніх як начебто таких, що проживають в "людських джунглях", де кожен прагне з'їсти іншого. Їхні інтелектуальні та інші психічні ресурси скеровані переважно на забезпечення власної безпеки і добробуту. Колег по роботі вони звично розглядають як конкурентів або ворогів, а підлеглих - як засіб боротьби за владу.

Серед них, у свою чергу, виділяють  два підтипи — "леви" і "лисиці".

"Леви" - це  переможці, які досягли успіху  і будують свою імперію.

"Лисиці", влаштувавши  свої гнізда в корпоративній  організації, продовжують спритно і з вигодою просуватися далі. За рахунок підприємливості їм вдається швидко піднятися по службовій драбині [14, с. 61].

Однак їхні плани, як правило, врешті-решт розвалюються через протистояння тих, кого вони в  свій час обманули або використали в своїх цілях

Третій тип – "люди компанії". Вони ідентифікують себе з компанією, до якої належать. Якщо вони психологічно слабкі, то будуть підпорядкувати себе іншим і радше досягнути безпеки, ніж успіху. Найбільш творчі з них створюють у компанії атмосферу співробітництва і доброзичливості, проте не в змозі успішно налагоджувати справи в умовах жорсткої конкуренції.

Четвертий тип - "гравці". Вони розглядають  ділове життя взагалі і свою роботу зокрема як своєрідну гру, люблять  ризикувати, але з розрахунком, і  часто захоплюються нововведеннями. На відміну від "борців із джунглями", вони прагнуть не до розширення власної "імперії", а до задоволення від перемоги самої по собі. Їхня головна турбота – набути слави переможців.

Серед сучасних корпоративних менеджерів найширше представлений саме останній тип. Проте у керівників, які посідають найвищі пости, разом з рисами "гравців" наявні характеристики "людей компанії". Вони ведуть гру в основному в інтересах компанії, ідентифікуючи себе з нею.

Сучасна американська модель менеджменту  орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне товариство), що виникла ще на початку XIX ст. Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління. Це поняття було введено у практику бізнесу на стику 60-70-х рр., а в 80-і рр. XX ст. охопило практично всі американські корпорації.

Вивчення американської  моделі менеджменту являє значний інтерес. Саме у США вперше сформувалася наука і практика менеджменту. Американський менеджмент увібрав у себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік і Ліндау Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа зробила значний вплив на формування всіх інших напрямків в американській теорії управління.

Перехід від екстенсивних до інтенсивних методів господарювання в           20-30-і рр. зажадав пошуку нових форм управління. Поступово склалося розуміння того, що для виживання виробництва необхідно змінити ставлення до положення робітника на підприємстві, виробити нові методи мотивації і співробітництва між робітниками і підприємцями.

Сучасний американський  менеджмент у такому вигляді, який склався  в даний час, базується на трьох  історичних передумовах:

1. Наявність ринку.

2. Індустріальний спосіб організації виробництва.

3. Корпорація як основна форма  підприємництва.

Американський економіст Роберт Хейлбронер вказав на три основних історично  сформованих підходу до розподілу  ресурсів суспільства. Це - традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподіл економічних ресурсів суспільства за допомогою сформованих традицій, від одного покоління до іншого. Командний підхід має на увазі розподіл ресурсів через накази. Ринковий підхід передбачає розподіл ресурсів за допомогою ринку, без якого-небудь втручання суспільства. Цей підхід є найбільш ефективним.

Американські вчені  продовжують ставити і розробляти реальні проблеми менеджменту. Американська практика підбору керівних працівників  робить головний акцент на гарні організаторські здібності, а не на знання фахівця.

Якщо говорити про  роки 90-х, то тут проглядаються три  найбільш цікаві тенденції. Перша з  них пов’язана з деякими поверненням  до минулого - усвідомленням значення матеріальній, технологічної бази сучасного  виробництва і надання послуг. Це викликано не тільки застосуванням комп’ютерів у управлінні, але і взагалі посиленням впливу технічного прогресу на досягнення цілей організації, підвищенням ролі продуктивності та якості для перемоги в конкуренції. Як видається, управлінська думка знову вступає в період деякого посилення в ній «технократизму» на новій, більш глибокій і здоровій основі.

Однак, паралельно з цим спостерігається  і друга тенденція, яка стосується вже соціальних, поведінкових аспектів, - це посилення уваги не лише до організаційної культури, про що говорилося вище, але і до різних форм демократизації управління, участі рядових працівників у прибутках, у здійсненні управлінських функцій , у власності. Ця ідея, що зародилася в 30-і роки і наполегливо розвивається теоретиками 50-60-х років, у практиці американського менеджменту реалізовувалася, втім, досить мляво. Цим американський менеджмент відрізнявся від європейського і японського (хоч і дуже своєрідного в цьому сенсі) управління. Але сьогодні демократизація управління, участь в управлінні - це реальність.

Вже загальновизнано - і в Європі, і в Японії, і в США - що за демократизованими  формами управління - майбутнє. Цей  феномен, мабуть, буде узагальнюватися  і осмислюватися в найближчі  роки фахівцями з управління. Наша практика може дати в цій області багато своєрідного і цікавого, так само як і в питаннях етики бізнесу - ще одного традиційного, але став знову дуже актуальним аспекту господарювання в умовах ринку, економічної свободи.