Диверсификация менеджмента

Таблица 2.

Возможные стратегические действия специализированного  предприятия

Темп роста  рынка	Конкурентная  позиция
	Слабая	Сильная
Высокий	Стратегические  возможности Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для повышения товарооборотности) Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие (последняя возможность, если другие не помогли)	Стратегические  возможности Продажа концентрации в одной области Международная экспансия Вертикальная интеграция (если усиливает позиции фирмы) Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
	Стратегические  возможности Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборотности) Слияние конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) Диверсификация «Снятие сливок» и уход с рынка Ликвидация (если другие меры не помогли)	Стратегические  возможности Международная экспансия Диверсификация в смежные области Диверсификация в новые отрасли Совместные предприятия в новых отраслях Вертикальная интеграция (если усиливает конкурентные позиции фирмы)

 

Критерий привлекательности  означает, что отрасль, выбранная  для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности  служит  долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользующийся повышенным спросом, который характеризует привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается синергический эффект, в результате этого родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия (рисунок 1)¹⁹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Движущие силы диверсификации

 

Цели высшего   Ресурсные

руководства возможности 

предприятия

Критерии диверсификации

 

Привлекательность                       Затраты на

вхождение

 

Дополнительные выгоды

 

Изменение внешней  деловой

окружающей  среды

Рисунок  1. Движущие силы и критерии диверсификации производства

 

Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты  на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции», М. Портер отмечал, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, будь то покупка действующего предприятия или создание нового с нуля²⁰. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсификации получения убыточного, а не прибыльного производства.

Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение  в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его  приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышеперечисленным критериям, то диверсификация производства для высшего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям - действия в области диверсификации не являются очевидными и требуют дополнительного анализа (таблица 3).

Таблица 3.

Возможные действия в области диверсификации производства

 

Критерий	Ограничения	Действия в  области диверсификации
Цели Ресурсы	Окружающая  среда	Готовность  к диверсификации
Цели Окружающая среда	Ресурсы	Готовность  к диверсификации
Окружающая среда Ресурсы	Цели	Остается на прежних позициях

 

Так, при соответствии целей высшего руководства ресурсным  возможностям предприятия решение  о диверсификации будет определяться условиями внешней деловой окружающей среды.

Таким образом, предприятие находится в состоянии готовности к диверсификации производства. Точно такие же действия характерны для высшего руководства, когда внешняя деловая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расширение сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не соответствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях развития, т. е. диверсификация производства как стратегическое решение не принимается.

Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные альтернативные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.

Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм миновала сложный путь формирования, модифицируясь под воздействием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных мерок. 

Поиск направленностей  диверсификации производства для предприятий  отечественной экономики является актуальным в связи с тем, что диверсификация производства является инструментом межотраслевого перемещения  капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

 

Глава 2. Предпосылки диверсификации организации

 

 

Диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

 

2.1. Преимущества и недостатки  стратегии расширения спектра  деятельности

 

 

В условиях конкуренции  любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что «корпоративная стратегия и общий план действий для многопрофильной компании являются одновременно и заветным желанием, и пасынком в практике современного менеджмента»²¹. Мода на диверсификацию привела к тому, что при неопределенной стратегии большинство компаний ликвидировали гораздо больше новых направлений, чем сохранили. Когда же компании осознавали допущенные просчеты в диверсификации, они инициировали крупномасштабные программы реструктуризации, и встали перед проблемой: как избежать повторения ошибок.

Журнал Harvard Business Review провел комплексное исследование истории диверсификации на опыте 33 компаний США, отслеживая каждое слияние, организацию любого нового предприятия  или нового бизнеса²².

В результате исследования были выделены условия, при которых диверсификация приводила к росту стоимости акций компании. А неудачи ряда компаний можно объяснить недооценкой этих условий или даже полным их пренебрежением.

Отрасли, которые  выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая «хорошо подходит» для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

Любое новое  подразделение должно получать конкурентные преимущества за счет своих связей с корпорацией, либо наоборот.

Примером, как  успешной диверсификации, так и некоторых  ошибочных решений, связанных с  освоением нового бизнеса, служит компания Marriott. Компания Marriott начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-то закуски в дорогу по пути в аэропорт, в Marriott было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания принялась обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и участия в гостиничном бизнесе. Потом были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, тематическими парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров. Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания клиентов. Кухни предприятия Marriott готовят пищу в соответствии с 6 тысячами стандартизированных рецептов по технологическим картам, все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Компания разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере питания состоит из девяти региональных центров по снабжению. В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. В Marriott полностью интегрировано подразделение по операциям с недвижимостью, которое приобретает земли под застройку, проектирует и строит новые региональные предприятия.

Стратегию диверсификации в Marriott составляет баланс между поглощенными и новыми предприятиями. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для первоначального внедрения в новую сферу в зависимости от уровня благоприятных возможностей для разделения видов деятельности. Marriott постоянно расширяет географию своей деятельности, приобретая перспективные компании и избавляясь от подразделений с неудовлетворительными результатами работы. Так Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Компания потерпела неудачи в диверсификации за счет дорогих ресторанов, круизных судов, тематических парков и крупных турагентств. В ресторанах с изысканной кухней было невозможно использовать стандартное меню, а в проведении круизов и организации аттракционов большее внимание уделяется развлечению клиентов, чем хорошо отлаженной схеме Marriott - дисциплинированному персоналу недорогих гостиниц и ресторанов²³.

В сфере немассового  отдыха компания не имела патентованных  знаний и опыта, чтобы разделить  деятельность, за счет которой можно  было увеличить свою ценность.

То есть диверсификация в Marriott прошла успешно в тех областях качества сервиса, знанием и опытом работы в которых компания обладала, и потерпела неудачу при попытке  конкуренции в других рыночных сегментах²⁴.

В России, как  и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд «кризисных». Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы.

Итак,  в положении  в российской экономики, можно выделить два успешных примера диверсификации: «большой» бизнес монополий и  производителей реального продукта, имеющего спрос, и «малый» бизнес Интернет-компаний. При этом разница в стратегиях диверсификации обнаруживается значительная.