Диверсификация менеджмента

Содержание

 

 

Введение		3
Глава 1. Теоретические основания диверсификации менеджмента		6
1.1. Сущность диверсификации в  менеджменте		6
1.2. Выбор альтернатив эффективного управления		15
Глава 2. Предпосылки диверсификации		23
2.1. Преимущества и недостатки стратегии расширения спектра деятельности		23
2.2. Диверсификация в экономике		27
Заключение		30
Список  литературы		31

 

Введение

 

 

 

Актуальность  работы может быть объяснена тем, что диверсификация бизнеса - это  не только предусмотрительность, позволяющая компенсировать неудачи в менеджменте организаций одних проектов за счёт иных, коммерчески более успешных. Диверсификация - в определённой степени «всеядность», направленная к захвату новых сегментов рынка. В умелых руках диверсификация - верный способ удержаться на плаву и успешно противостоять усилению конкурентной борьбы. К тому же это дополнительный источник извлечения прибыли. В то же время опрометчивость вкупе с неразборчивостью - неэффективная стратегия собственников при скупке разнопрофильных активов - может поставить бизнес на грань рентабельности. Причем, провальные бизнес-проекты осуществляются преимущественно при экспансии на рынок; практически не заметно, чтобы они реализовывались при расширении сферы влияния той же самой коммерческой структуры в других отраслях экономики.

Одна из причин, по которой не приносят успеха стандартные  схемы вторжения, - излишняя самонадеянность владельцев фирм, не учитывающих специфику рынка. Причиной опрометчивых решений частенько оказываются неверные представления игроков о ситуации на рынке. А виной тому свойственная рынку асимметричность информации. Например, никто не предостерегает потенциальных инвесторов, зачастую неважно осведомлённых о сложностях и особенностях определенного  сектора экономики. В частности, им никто не сообщает о высокой цене входа на рынок. Ресурсы, которых с лихвой хватило бы для занятия лидирующих позиций во многих иных сферах коммерческой деятельности, не позволяют претендовать на вхождение в круг ведущих игроков рынка продукции, и, как следствие, на получение той нормы прибыли, которая была бы с высокой вероятностью получена при работе на других рынках.

В зоне острой критики  оказались стереотипы управленческого  мышления и устаревшие концепции  централизованного управления. Теоретические  постулаты о надежности, упорядоченности, стабильности такого управления оказались неприменимыми в новых социально-экономических условиях. Будучи устойчивой в стабильных условиях, централизованная структура управления теряет способность к изменению и практически не адаптируется к новой обстановке.

В целом же итогом эпохи командно-административной системы  явилась деформация основных управленческих функций, превращение в исполнителя  указаний вышестоящих органов и  как следствие - стагнация деятельности.

Обострение кризиса рационалистических моделей управления, осознанное в период перестройки конца 1980-х гг., вызвало к жизни реформы, основным содержанием которых стала замена административных методов управления на экономические и внедрение нового хозяйственного механизма. Однако, хотя перемены именовались «коренными», «революционными», все они мыслились в рамках «развитого социализма». Все это получило широкую теоретическую поддержку на страницах профессиональной печати. Многие из апологетов экономической методики потом стали непримиримыми оппонентами менеджмента и маркетинга.

Очевидно, в  силу противоречивости воззрений и  действий (например, укрепление централизма  власти при его декларируемой  децентрализации или соединение антагонистических понятий в  сочетании социалистический рынок) этот этап не дал ничего конструктивного и преобразующего.

Методологической  и теоретической основой данного исследования послужили работы российских ученых П. Забелина, Ю. Аронова, А. Петрова, И. Ансоффа, Ф. Котлера, А. Петрова, Г.Л. Багиева, Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и диверсификации производства крупнейших компаний.

Объект – диверсифицированное управление организацией.

Предмет – процесс диверсификации организации.

Цель работы – изучить условия эффективности диверсификации менеджмента.

Гипотеза: эффективность диверсификации организации зависит от координации принимаемых мер, а также использования институтов, оказывающих воздействие на диверсификацию

Задачи:

1.     Изучить теоретическое основание диверсификации организации.

2.     Выявить основные предпосылки диверсификации организации.

3.     Описать преимущества и недостатки стратегии расширения спектра деятельности.

4.    Дать анализ диверсификации менеджмента.

Методы исследования: теоретический анализ; синтез, моделирование, контент-анализ; сравнительный анализ, изучение специальной литературы.

Практическая  значимость: результаты исследования могут быть использованы для преподавания дисциплины менеджмента, а также при преподавании учебного курса управления предприятием.

 

 

Глава 1. Теоретические основания  диверсификации менеджмента

 

 

В первой главе  рассмотрена сущность диверсификации в  менеджменте, а так же процедура выбора альтернатив эффективного управления. Цель диверсификации заключается в том, чтобы добиться наибольшего отношения прибыли к риску, а не в том, чтоб полностью убрать риск.

 

1.1.  Сущность диверсификации в  менеджменте

 

 

В хозяйственной  практике могут быть предложены разнообразные  стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив — диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений  понятия диверсификация. Сложность  такого определения заключается  в том, что диверсификация является такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней весьма различные процессы. Поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту категорию применительно к конкретным обстоятельствам. Тем не менее, можно дать и достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Такой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процесса диверсификации.

Диверсификация (позднелат. diversificatio - изменения, разнообразие от лат. diversus - разный и facio - делаю) представляет собой самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли¹. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки  зрения, диверсификация - это развитие производства или прирост его  объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них - способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация - это вход компании в новую сферу  производственных отношений, куда она  вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью  фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения  показателей эффективности при полном использовании ресурсов².

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уде лившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация - это термин, применяемый  к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих»³.

Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем, если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, и если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, вариантов довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Нам представляется, что при рассмотрении проблемы диверсификации следует выделить два вида диверсификации:

-   косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

-   прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

Согласно этому, мы имеем дело с «вертикальной  интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы  образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходимые  материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации:

- замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

- дополнение  — данный процесс целесообразно  применять для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

- страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства⁴.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом, это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

Следует упомянуть, что  существуют три типа диверсификационных возможностей⁵:

Во-первых, каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя - покупать большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

Во-вторых, другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

В-третьих, возможна и боковая диверсификация, когда она выходит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить существующую рыночную структуру.