Диверсификация менеджмента

Частично выбор  диверсификации будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для развития промышленности, авиакомпания может предпринять определенные шаги по следующим направлениям⁶.

-     вертикальное направление способствует технологическом  прогрессу существующего на данный момент типа производства;

- горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков;

- горизонтальное  направление, кроме того, увеличивает  процент коммерческих продаж  в общей программе по реализации;

- боковое движение  стабилизирует реализацию продукции в условиях экономического спада;

- боковое движение  способствует расширению технологической  базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся  к характеристике продукции, а некоторые - к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения аспектов баланса между общей стратегией «продукт—рынок» и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

- цели роста,  которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;

- цели стабилизации, предназначенные для защиты от  неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

- цели гибкости, предусматриваемые для усиления  позиции компании в случае  непредсказуемых событий.

Диверсификационное  направление, необходимое для одной  из целей, может совершенно не подходить  для другой. Так, например:

- если компания  диверсифицируется по причине  того, что наблюдается тенденция  сокращения спроса, то выбор вертикальной  диверсификации ошибочен, так как это в лучшем случае временный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;

- если в отрасли,  в которой задействована компания, появляются признаки благополучного  роста, то вертикальная и горизонтальная  диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы знания и опыт;

- если основной  интерес — стабилизация с учетом  прогнозов случайностей, то шансы таковы: и горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирующее воздействие, возникает необходимость в боковой диверсификации;

- если интерес  управляющих сдерживает узость  технологической базы в условиях  непредсказуемости, тогда однозначно  следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии⁷.

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три  типа процесса диверсификации⁸:

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).
2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.
3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли без относительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

Рассматривая  проблемы диверсификации, Т. Коно в  своей работе «Стратегия и структура японских предприятий»⁹, используя критерий доли в чистом объеме продаж одного продукта, предлагает следующим образом классифицировать предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

 

Классификация номенклатуры продукции по Т. Коно.

Применение		Широкое	Узкое
Технология	Узкое	Узкий сбыт	Широкий сбыт
Узкая	S компания однопродуктовая D компания с доминирующим продуктом	RMT компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом и технологией	RT компания, выпускающая технологически связанную продукцию
Широкая		RM компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом	U компания, с несвязными продуктами

 

Однопродуктовые компании (S) характеризуются тем, что у них на один продукт приходится более 95% общего объема продаж. Типичным примером такой компании является фирма «Тойота», выпускающая преимущественно легковые автомобили.

Компании с  доминирующим продуктом (D) — это компании, где на один (основополагающий) продукт приходится более 70%, но в то же время не более 95% общего объема продаж. По мнению Т. Коно. к таким компаниям относится, например, японская фирма «Тейдзин» производящая ткани из полиэстера и нейлона¹⁰.

Компании с  технологически связанной продукцией (RT) характеризуются тем, что сбыт любого одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, но на технологически связанные группы продуктов приходится более 70% от этого объема. Примером такого вида компаний могут служить предприятия лесопромышленного комплекса, например фирма «Хонда».

Компании, выпускающие  продукты, связанные со сбытом (RM) -это компании, в которых сбыт одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, а объем продаж через общую сбытовую сеть составляет более 70%. По мнению Т. Коно, к таким компаниям относится японская фирма «Фудзия», производящая бисквиты и одновременно содержащая рестораны и магазины, где продаются эти бисквиты¹¹.

Для компании, выпускающей  продукцию, связанную со сбытом и  технологией (RMT), характерно, что доля одного продукта в общем объеме продаж составляет менее 70%, но доля продуктов, связанных технологически и общей сбытовой сетью, составляет более 70% от общего объема продаж. Типичным представителем такого рола компании является фирма «Кэнон», производящая фотокамеры, фотокопировальные аппараты и калькуляторы, а также сопутствующие аксессуары, которые связаны как технологически, так и общей бытовой и сервисной сетью¹².

Наконец, компании, выпускающие не связанную между  собой продукцию (U), продают менее 70% от общего объема сбыта продукции ценной как технологически, так и общей сбытовой сетью. Типичным представителем такого рода компаний является фирма  United  Technologies, производящая авиационные двигатели; оборудование для отопления, вентиляции и транспортных средств; лифты; провода и кабели; системы защиты и управления; системы космической транспортировки; запасные части к автомобилям¹³.

Можно сделать вывод, что в сложившейся ситуации не нужно  делать акцент исключительно на диверсификации внешних рынков. Более важно обратить внимание на внутренний рынок, расширять его возможности, привлекать инвесторов.

 

1.2. Выбор альтернатив эффективного  управления

 

 

Идеальным вариантом  деятельности любого предприятия является предвидение возможных неудач и  потерь производительности, которые  можно получить из различных прогнозов  фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий - компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

В каждом отдельном  случае важную роль может играть целый  комплекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно  назвать следующие:

- выживаемость - меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

- стабильность - задействование производственного баланса в циклическом производстве;

-  производственная утилизация ресурсов;

- адаптация  к изменению потребностей покупателя;

- рост¹⁴.

Основные причины диверсификации вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т.е. связаны с принятием стратегических решений.

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства¹⁵:

1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.
2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
3. Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях: когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм; когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты; когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.
4. Компании нередко страдают синдромом «хороню там, где застигнет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.

И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность поставить  более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фирмы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения». В самом общем виде причины диверсификации, как показывает из высказываний И. Ансоффа, лежат в области интересов высшего руководства предприятия, которые, в свою очередь, определяются целями развития фирмы и возможностями для их достижения¹⁶.

Внимание предпринимателя  может быть направлено на достижение постоянного соответствия стратегии  фирмы любым изменениям в отрасли и нуждам потребителей. Руководство предприятия получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства проходит, все ступени роста по фирме и имеет большой производственный опыт.

Кроме того, предприятие может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень развития в сфере деятельности. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товаров, как повысить эффективность всей цепочки «производство - затраты», значительно увеличивается. Таким образом, работа в одной, определенной сфере бизнеса позволяет уверенно обеспечивать лидерство в отрасли или, по крайней мере, сохранять стабильную конкурентоспособность.

А. А. Томпсон  предлагает следующую схему возможных  стратегических действий специализированного предприятия в условиях изменения внешней, деловой среды, где конкурентные позиции фирмы сопоставляются с показателями, характеризующими различие типа рынков в зависимости от темпов роста¹⁷.

В результате сопоставления  образуются четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть специализированное предприятие. При этом стратегические возможности перечисляются в порядке убывания их привлекательности с позиции высшего руководства. На основании детального анализа всех возможных стратегических действий делается вывод: решение вопроса «когда диверсифицироваться» зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой — от остающихся возможностей в ее базовой отрасли.

Нам представляется, что, несмотря на бесспорность приведенных выводов, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора ели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней  среды и ресурсные возможности предприятия. Данные предприятия в условиях изменения внешней деловой окружающей среды факторы определяют три критерия диверсификации - критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод (таблица 2)¹⁸.