Дезорганизующие факторы в управлении

     Срочность заданий оказывается следствием инноваторской установки генерального директора. Когда с его стороны поступают предложения воплотить в жизнь много новых идей, возникает ситуация, где всем приходится работать в авральном режиме.

     Рассогласованность  указаний со стороны вышестоящего руководства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда директоров магазинов.

     Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством является следствием импульсивного управления. Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе директоров магазинов, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сторона этого фактора заключается в том, что директор магазина вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне проблемы перспективного управления.  

     Таблица 2.2.

Оценка дезорганизующих информативных факторов управленческого процесса

     в баллах

 

     В таблице 2.2. представлены дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления были названы:

     - дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);

     - неупорядоченность    информации,    поступающей    «сверху» (4,6 балла).

     Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, поступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает видеть перспективу своей работы, а также может быть дезинформирован о цели и содержании задачи.

     Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом отдельных магазинов, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям работников фирмы друг с другом. А это является одной из основных причин негативного морально-психологического климата в коллективе.

     Таблица 2.3.

Оценка дезорганизующих факторов, связанных с принятием управленческих решений.

     в баллах

 

     В таблице 2.3. рассматриваются дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

     - ограниченность полномочий в принятии собственных решений (8,5 баллов);

     - подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);

     - корректировка принятых решений вышестоящим руководством (5,3 балла).

     Как показало интервью, проведенное после  анкетирования, корректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что «надо делать все так, как я сказал», не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле может нести большой положительный «заряд», так как руководитель подразделения знает о тонкостях своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.

     Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельствует о плохо отлаженной системе принятия управленческих решений. Из ответов на вопрос: «Скольким и кому по должности вы подчиняетесь реально, а не формально?» — было выяснено, что в большинстве своем директора магазинов подчинены генеральному директору, техническому директору, начальнику центра маркетинга, заместителю директора, ассистенту регионального директора, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. Получается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей.

     Ограниченность  полномочий в принятии собственных  решений оказалась ключевым дезорганизующим  фактором управленческого процесса. У директоров магазинов возник стереотип: «Начальству видней». Именно этот стереотип, порожденный всей дезорганизационной средой торговой сети BON JOLI, стал мешать методу делегирования полномочий, на который хотел перейти генеральный директор, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный потенциал управления.

     Таблица 2.4. представляет факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:

     - отрицание встречных предложений и непринятие инициативы (7,2 балла);

     - вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями (6,2 балла);

     - ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях (5,7 балла).  

     Таблица 2.4.

Оценка дезорганизующих факторов, связанных с организацией исполнения решений вышестоящего руководства

     в баллах

 

     То, что с директоров магазинов могут спросить за ошибки, которые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.

     Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей и исполнителей.

     Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается директорами магазинов.

     Таблица 2.5. показывает нам влияние факторов, создающих помеху нормальной управленческой деятельности директоров магазинов, — это контроль

исполнения  решений со стороны вышестоящего руководства.  

     Таблица 2.5.

Оценка дезорганизующих факторов, связанных с контролем исполнения решений со стороны вышестоящего руководства

     в баллах

 

     Наиболее  негативными они считают следующие:

     -  ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);

     -  настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).

     Ориентация  на поиск ошибок и постоянные требования перестроить работу могут не позволить применить в фирме на практике метод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контролируют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.

     Настойчивость требований перестроить работу лишает директоров магазинов возможности вникнуть в суть изменений. Генеральный директор, поступая так, не дает им шанс самим справляться с проблемной ситуацией, помогая советами.

     Дальнейший  опрос директоров магазинов помог выявить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо):

     1. «Проблема, требующая разрешения  мне понятна» — 4 балла. 

     2.  «Границы моих полномочий зафиксированы» — 4,2 балла.

     3.  «Руководство не вмешивается в мою работу (особенно по пустякам)» — 4,2 балла.

     4.  «Моя ответственность за конечные результаты четко определена» — 4,3 балла.