Дезорганизующие факторы в управлении

     Дезорганизация  находит свое продолжение в механизме  подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Так называемые позитивные ("приятные") решения менеджер берет на себя, а остальные ("неприятные") перекладывает по иерархии на других (и так далее): формируется дезорганизационный механизм имитации процесса принятия решения ("безответственной ответственности") - решения фактически не принимаются, а только имитируются ("нужно не быть, а казаться" - по крылатому выражению Пьера Карона де Бомарше). В результате, через конечный промежуток времени подобная работа "ради позитивных изменений" приводит к результату негативному - развалу (или неустойчивости и уж точно неэффективности) системы.

     Сознательный  дезорганизатор действует иначе. Его деятельность происходит в двух направлениях: камуфлировании по продуктивный труд и стремиться к развалу системы. Часто подобный тип дезорганизатора является агентом конкурентов и при угрозе "раскрытия" старается изображать из себя бессознательного дезоганизатора (типа поведения - "тупой, но исполнительный").

     Третий  тип дезорганизатора более перспективен с точки зрения его использования в эффективном управлении организацией. Дело в том, что это групповой (командный) кризисный менеджер: его "дезорганизационная сущность" зависит от окружения. Таким образом, чтобы избежать развала системы необходимо такого менеджера своевременно выявить и выяснить эффективные границы его деятельности.

     Дезорганизационные  методы. В настоящее время накоплен большой опыт в выявлении соответствующих дезорганизационных методов. Данное направление рассматривали как теоретики менеджмента (П. Друкер, Г. Минцберг, О. Уильямсон, А. Богданов, П. Керженцев), так и "практики-популяризаторы" (А. Холл, С. Паркинсон, С. Адамс), которые небезуспешно пытались показать "логику абсурда" таких методах в вырожденных структурах. Так академик П.М. Керженцев к этим методам относил: нарушение линий "руководство подчинение"; параллелизм и выполнение несвойственных функций, замедление темпа работы вследствие саботажа, бюрократизма; искажение элементов оргдеятельности.

     Зачем же успешному менеджеру знать дезорганизационные методы? Прежде всего, для того чтобы:

     -   распознавать таких руководителей и умело им противодействовать;

     - помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора;

     -   обнаруживать и укреплять слабые в организационном отношении звенья,

     - сокращать силу и воздействие дезорганизационных факторов. 
Отметим, что дезорганизационные методы приводят к увеличению неопределенности ситуации. "Враг номер один" в менеджменте - неопределенность (неизвестность), относительно того или иного события (процесса). Следовательно, проблема заключается в удовлетворении потребности в достоверной информации. Поступившая своевременно и в нужное место, дезинформация становится причиной дезориентации и дезорганизации. "По некоторым оценкам, 66% занятых считают, что основным источником их информации о собственных компаниях являются разные слухи. И, в общем, ничего особенно удивительного в том, что решения, касающиеся миллиардов долларов, принимаются на основе слухов, нет".

     Можно привести основные дезорганизационные методы по составляющим процесса управления организацией.

     На сегодняшний день накоплен значительный потенциал дезорганизационных методов, сила которых увеличивается, если они: 
         1. "попадают в руки" умелых дезорганизаторов, которыми могут быть не только руководители, но и подчиненные (желательно, на различных уровнях иерархии); 
         2. творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации: менеджмент (а следовательно, и антименеджмент) это не просто научное управление, а "искусство научного управления организацией"; 
          3. системное использование ("дезорганизационная обойма"), направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий. 
          Пример из практики. Приведем пример системных действий стихийных и сознательных руководителей-дезорганизаторов. Так в некотором петербургском ЗАО (назовем его Pharmazeutik Engrosgefalligkein AG) коллектив подбирался на основе неформальных связей с руководителями (собственниками), однако стиль руководства в организации был преимущественно авторитарный. Данная фирма, хотя и была относительно невелика, имела достаточно сложную внутреннюю структуру и нечеткие полномочия сотрудников. Отметим, что сектор рынка, приносивший в начале 90-х сверхприбыли из-за высокой конкуренции и государственного регулирования отрасли стал менее привлекательным, что сделало актуальным вопрос повышения эффективности фирмы.

     Президент Pharmazeutik Engrosgefalligkein AG Маша К. решила оптимизировать структуру организации и увеличить производительность труда. Для этого она обратилась в некую фирму, оказывающую консалтинговые услуги в области практической психологии (назовем ее Business Psychology Consulting Group (BPC Group)). В результате весь (хотя и относительно небольшой) коллектив, в течении месяца, все выходные дни подвергался интенсивному тестированию и участвовал в деловых играх.

     Полученный  результат оказался достаточно неожиданным: выяснилось, что работники обладают достаточно высокой компетенцией, а  главными тормозящими факторами является сама Маша К. И другие собственники. Так, в присутствии Маши К. производительность труда падает (по оценкам BPC Group - примерно в 2 - 2,5 раза), повышается нервозность, уменьшается внутренняя скоординированность в коллективе и т.д.

     Однако проводившее обследование психологи BPC Group на этом не остановились. Эта информация была обсуждена со всеми присутствующими, причем для всестороннего анализа эффективности принятых руководством решений, были использованы деловые игры, в ходе которых присутствовавшие стимулировались на разглашение разнообразной закрытой информации (в том числе и очень личного характера), а также на определение претендентов на директорское кресло. При заключительном разборе, "умелыми" (дезорганизующими) действиями психологов был спровоцирован "потрясающий" скандал, в процессе которого стороны перешли все возможные границы. В результате действий дезорганизаторов (стихийного - президента и сознательного - руководящего тестированием психолога) фирма получила:

     - "боевые действия" президента против ряда сотрудников (увольнение наиболее перспективных (следовательно, возможных кандидатов на директорское кресло), попытка понижения всем зарплаты в 5-6 раз и т.д);

     - крупные расходы (в том числе, и за обследование BPC Group). 
         Все это стало возможным в результате поверхностных представлений президента Pharmazeutik Engrosgefalligkein AG о психологических методах (действительно, примерный план обследования и его методы были с ней предварительно согласованы). Заметим так же, что руководящий обследованием психолог BPC Group впоследствии успешно защитил диссертацию по деструктивным конфликтам.

     "Будущее  невозможно предсказать - его  нужно создавать. Вы либо наблюдаете, как что-то происходит, либо определяете то, что происходит". Так как фирму окружает слишком большое число непредсказуемых и сложно идентифицируемых факторов внешней среды, то в том случае, если организация будет стремиться постоянно их отслеживать и учитывать, тратя излишние средства на сам процесс мониторинга среды, она просто утонет в море информации, "захлебнется" в количестве происходящих событий. Это так же является проявлением дезорганизации.

     Стремления  и попытки "угнаться" за достижениями конкурентов, с постоянной оглядкой только лишь на то, что было достигнуто когда-то и кем-то, в итоге, может ни к чему не привести. Поэтому, возможно, наиболее эффективным способом существования и развития в условиях новой экономики с колоссальными объемами информации и постоянно возрастающей скоростью изменения этой информации, является четкая самоидентификация, ясное самоопределение, дисциплинированный подход к выработке направления развития своей фирмы. Это не означает, что не нужно обращать внимание на то, что происходит во вне, не нужно отслеживать действия конкурентов и те тенденции, которые происходят в экономике. Организация прежде всего должна четко представлять себе, что является высшим стандартом качества в той сфере деятельности, в которой организация работает. Это предполагает ответ на ряд важных стратегических вопросов, как то: "Что означит быть лучшим?", "Что означает обладать четким видением в рамках выбранной области?", наконец, "Как это взаимосвязано с понятием ориентации на высшие стандарты?". Вероятно, создание организации в условиях новой экономики должно начинаться с поиска ответов именно на эти вопросы, поскольку правильно найденные ответы помогут построить уникальную бизнес-концепцию развития фирмы в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

2. Проведение  анализа дезорганизующих факторов, влияющих на деятельность организации ООО «ТАКОС».

 

      В данной курсовой работе объектом анализа является ООО «ТАКОС». Компания «ТАКОС» начала свою деятельность в 1994 году как оптовый поставщик и дистрибьютор парфюмерии и косметики.

      С 2001 года началась развиваться сеть парфюмерно-косметических магазинов в Поволжско — Уральском регионе по договору франчайзинга. За годы работы Компания зарекомендовала себя как надежный партнер, а магазины, расположенные по всему Поволжью, полюбились покупателям за широкий ассортимент и высокий уровень сервиса.

      В 2008 году был преподнесен приятный сюрприз покупателям — новый  бренд BON JOLI. Осенью 2008 года магазины BON JOLI, расположенные по прежним адресам, предстали в качестве самостоятельной федеральной сети.

      На  сегодняшний день в сеть входят 39 магазинов в 12 регионах РФ: в Москве, Татарстане, Башкортостане, Чувашии, Марий Эл, Мордовии, Удмуртии, Ульяновской, Пензенской, Оренбургской, Самарской, Саратовской областях.

      В магазинах BON JOLI представлен целый ряд самых известных марок: CHANEL, DIOR, Lancome, Fendi, Armani, Shiseido, GUERLAIN, Carita, GIVENCHY, Yves Saint Laurent, KENZO, La Prairie, Calvin Klein, Hugo Boss, Dolce&Gabbana, Gucci, Escada, Garnier, L’Oreal Paris, Sally Hansen, Rimmel, Bourjois и многие другие.

      Магазины BON JOLI созданы для того, чтобы оправдать  самые изысканные запросы клиентов в выборе продукции по уходу за кожей, декоративной косметики и парфюмерии. Отличительной чертой сети является квалифицированный персонал, который ответит на все вопросы покупателей и подберет необходимый уход или декоративную косметику. А для любителей дополнительных услуг в BON JOLI открыты кабины красоты.

      У любого сотрудника, пришедшего в компанию  «ТАКОС», есть возможность профессионального и карьерного  роста. Многое зависит от отношения к работе и целей, которые сотрудник будет перед собой ставить. Сама компания создаёт оптимальные условия развития и совершенствования. Часто настоящие профессионалы проходят все ступеньки, начиная с должности линейного сотрудника, добиваясь колоссальных успехов. На рис 2.1. представлен пример карьерного роста обычного продавца-консультанта.

      

Рис. 2.1. Карьерная лестница консультанта BON JOLI 

     Мною  было  проведено изучение дезорганизующих  факторов поведения, которые мешают развернуть управленческий процесс в полную силу. Все дезорганизующие факторы в курсовой работе представлены в основных блоках, характерных для управленческого процесса, но сначала оценим общий «дезорганизационный фон».

     Для поставленной цели был проведен опрос 30 директоров магазинов из 39. Их ответы давали возможность оценить предложенные факторы по10-балльной шкале: 1 балл — слегка мешает работе, 10 — невозможно работать. Результаты представлены в таблицах 2.1-2.5.

     Целью исследования было определить выход из сложившейся проблемной ситуации в торговой сети, выявить потенциальные возможности управленческого процесса. Основная гипотеза, которую следовало подтвердить, заключалась в том, что «болевые точки» в управленческом процессе торговой сети возникают потому, что отсутствует система делегирования полномочий. Эта система организуется только тогда, когда управленческий процесс перестроится на стимуляцию инициатив и обратных связей.

     Таблица 2.1.

Оценка  общих дезорганизующих факторов управленческого процесса

     в баллах

 

     В таблице 2.1., где представлены общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:

     - вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством (6,4 балла);

     - рассогласованность   указаний   со   стороны   вышестоящего руководства (5,5 балла);

     - срочность заданий (5,3 балла).