Дезорганизующие факторы в управлении

     Содержание  

     Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие дезорганизации и ее сущность………………………………....6
2. Проведение анализа дезорганизующих факторов, влияющих на деятельность организации ООО «ТАКОС»……………………………………………..21

     Заключение……………………………………………………………………..30

     Список  использованных источников………………………………………....32 
 
 

      Введение  

     Руководители  любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать сотрудничество работников в организации, а с другой – преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

     Проблема  «конфронтация — сотрудничество»  оказывается основным морально-психологическим противоречием организационного поведения, Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма оказываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.

     Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То или иное положение фирмы на рынке определяет и переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит надо что-то изменять в поведении персонала. От того, насколько поставлено внутрифирменное управление поведением персонала, зависит ее конкурентоспособность на рынке. Кризисные явления требуют, прежде всего, пересмотра ценностей управления организационным поведением работников. Организации живут по своим законам, существуя в пространстве и во времени, развиваясь или деградируя. Но в любой из них, особенно в коммерческой, важно управлять так, чтобы наращивать опережающими темпами ее кадровый потенциал. Главный ресурс – это люди, особенно суперкадры, которые и обеспечивают успех.

     Большую  опасность  для   организации,   особенно   коммерческой представляет слабоскоординированное поведение профессиональных групп:  производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

     В поведении работников могут раскрываться организационные ресурсы руководителя, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделения. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить проблему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все оказываются виноватыми из-за «каких-то других», поэтому организационный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

     В оценке организационного поведения  работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем участке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отследить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упорядочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода делегирования полномочий.

     Организационное поведение зависит от того, как и какие управленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является информация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководитель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы каждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последовательностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упорядоченного обмена информацией не может быть сотрудничества.

     Организационное поведение проявляется сильнее  всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руководителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаруживается, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. В его распоряжении оказываются организационные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных ситуаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.

     Поведение работников в организации во многом зависит и от того, как поставлен контроль исполнения управленческих решений. Могут быть самые различные его варианты. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований. Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подразделении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руководителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют успешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: работники могут болезненно воспринимать оценки руководства.

     Цель  курсовой работы – раскрыть механизм влияния дезорганизующих факторов управления в организации. Для достижения цели следует решить следующие задачи:

     - выявить сущность дезорганизации, ее определяющую роль в функционировании организации;

     - описать механизм оценки дезорганизующих факторов;

     - применить на практическом примере анализ дезорганизующих факторов, влияющих на деятельность организации ООО «ТАКОС».

3. Понятие дезорганизации и ее сущность.

       Мы вступаем в новый этап  человеческой истории — небывалое  до сих пор сочетание четырех  глобально-повсеместных факторов:

1. усиление взаимозависимости всех частей и элементов организации;
2. накопление организационной сложности на всех уровнях и во всех 
   сферах человеческой деятельности;
3. нарастание неопределенности в функционировании и развитии организаций всех масштабов;
4. ускорение изменений в мире в целом и в среде организаций в частности.

     Рассмотрим  каждый из этих факторов лишь кратко и самую суть.

       Усиление взаимозависимости. Развитие часто есть следствие кризисов. Как и кризисы нередко возникают вследствие развития. Они взаимообусловлены. Три мировые войны XX века (две горячие, одна холодная) привели к активному производству вещества организации в масштабах человечества. Оно становится всепроникающим, тотальным: появились межгосударственные организации — ООН, Европейский союз, Совет Европы, «Большая восьмерка». И число их будет множиться. Какая-нибудь фабрика в российской глубинке трепещет, как пламя свечи на ветру, в ожидании прихода ВТО, о которой раньше там никто и знать не знал. Политическая взаимозависимость дополнилась экономической, возникла мировая валюта, и от решений руководителей Федеральной резервной системы США колеблются цены и зарплаты в далеких от нее городах и поселках мира. Сеть международных контрактов связала фирмы из самых мощных индустриальных держав с работниками из многих отсталых стран. Даже самые воинственные антиамериканисты в джунглях Южной Америки и горах Центральной Азии и сама «Аль-Каида» вынуждены пользоваться долларами США и рожденным там Интернетом. Появляются мировые стандарты не только на товары и услуги, но и на отношения между поставщиками и потребителями. Международное право выше национальных юрисдикции. Начиная с VISA, всемирные платежные системы пронизывают повседневную жизнь людей по всему земному шару. Невозможно представить, что произойдет с каждым из нас, если с какой-нибудь из них что-то случится. Интернет, телекоммуникации, авиация сокращают мировые расстояния.

     Накопление  организационной сложности. Организационная  насыщенность мира проявляется в росте абсолютной сложности самой организованности, т. е. в увеличении количества и разнообразия правил, связей, структур. Но еще больше растет относительная сложность — способность людей контролировать эти количество и разнообразие. Нарастание массы организационного вещества сопровождается повышением его разнородности: оно строится из элементов разной природы — социальной, психологической, юридической, электронной. Иначе говоря, рост абсолютной сложности опережает рост сложности относительной. Да, система укрепляется через усложнение, но усложнение повышает ее уязвимость.

     Нарастание  неопределенности. Тревогу по этому поводу испытали прежде всего прогнозисты и те, кто пользуется их прогнозами. Тотальная несбываемость прогнозов удручает. Надежды на математические модели в прогностике не просто не оправдались: их крушение усилило сомнения в прогнозирующей способности человеческого разума. Теперь ожидания типа «случиться может все» преобладают как в быту, так и в политике. Одновременно снижается управляемость систем и процессов, усиливается рассогласованность в них, растет непредсказуемость последствий, казалось бы, насущных и верных решений. Почему так непродуманны указы президента, приказы директоров, законы парламентов? Потому, что, если их как следует продумывать, они вообще не появятся. Темп жизни заставляет реагировать пусть не точно, но быстро. Скорость важнее качества. Случайности и ошибки, незнание и иллюзии — в них причины и следствия растущей неопределенности.

     Ускорение изменений. И в такой связанной, сверхсложной и неопределенной среде изменения происходят чаще и быстрее, чем когда бы то ни было! Здесь хотя бы удержать стабильность, целостность. Но нет: новизна частная и общая, спонтанная и планомерная, неудержимо несется по всем направлениям. Ведь хорошо известно, что по мере развития человечества в одну и ту же единицу времени изменений происходит намного больше, чем раньше, т. е. их темпы нарастают. Говорят даже об инновационном шоке. Остановить этот поток новшеств невозможно. Он не только следует за нашими потребностями, но и ведет их. Возможности освоения людьми технических нововведений — под вопросом, но то же касается организационных изменений в законах, границах, инструкциях, структурах. Поток изменений в чем-то улучшает, но где-то лихорадит и рвет сложившуюся организацию.

     Итак, одновременное действие этих четырех  факторов существенно повышает риски в глобальной и локальных организациях, делает кризисы неизбежными и тотальными. Это сочетание искрит проявлениями дезорганизации любых масштабов. И из любых источников.

     Одно из определений дезорганизации (от франц. désorganisation — нарушение порядка) — ослабление или нарушение организации действий, работ, разрушение, расстройство сложившейся организации без замены ее новыми формами, внесение разлада в слаженные действия. [14]

     Оргцивилизация  проникает во все национальные и  политические среды. Самые изоляционистские государства и «альтернативные» культуры не только во многом повторяют у себя всеобщие оргструктуры и менеджмент в госаппарате и экономике, но и входят в мировые объединения и межгосударственные договоры. Может быть, это хорошо, может быть, плохо, но третья природа дополняет вторую, и обе они довольно универсальны. Такова суровая реальность.

     Каждая без исключения планетарная организация имеет свой аппарат, штаб, офис со своим менеджментом. А уж как администрация влияет на работу создавшей ее организации — хорошо известно.

     Экономия  времени рационализирует поведение  работников. Но это значит, что они  вынуждены поступать таким образом. Главная причина все же в том, чтобы упорядочить организационные отношения, добиться минимизации дезорганизующих факторов. И тогда можно говорить о раскрытии потенциала управленческого процесса.

       Организационные отношения включают воздействие, взаимодействие и противодействие при создании, развитии, функционировании, реорганизации и ликвидации организации. Организационные отношения подразделяют на структурные и процессорные. К структурным относятся воздействия, взаимодействия и противодействия. [9]

     Под воздействием здесь понимается однонаправленное действие по передаче приказания. Взаимодействие – это положительное действие обратной связи со стороны человека на воздействие со стороны субъекта управления. Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

     Взаимосвязи данных элементов организационных  отношений представлены на рис. 1.1.

     В основе организационных отношений  лежат правила функционирования организации в пространстве и  во времени. Они бывают формальные и  неформальные. Формальные правила имеют силу нормы закона.  Неформальные не имеют такой формы, но по содержанию оказывают мощное воздействие на деятельность организации, поскольку составляют основу корпоративной и социальной культуры организации.