Дезорганизующие факторы в управлении

Рис. 1.1. Взаимосвязь элементов организационных отношений [9]

     Как и человечеству вообще, организациям всегда не хватает порядка. Он долго и трудно вырабатывается для согласования индивидуальных целей и действий работников с общими целями организаций. Но общие цели рассеиваются, связи перераспределяются, правила нарушаются, решения не исполняются. В ответ создаются новые и новые правила, связи, структуры. Цели дробятся на подцели, а те — на подподцели и т.д. Кусочки целей раздаются по подразделениям и функционерам. Детализированные описания бизнес-процессов охватывают все более и более подробно работу сотрудников, информационные технологии формализуют и сводят воедино все большее число параметров успехов и потерь.

     Словом, вещество организации интенсивно не только разрастается пространственно, но и проникает вглубь, до мелочей. Оно компонуется из элементов совершенно разной природы — юридической, социальной, электронной, психологической, технической... В нем все труднее ориентироваться исполнителям и руководителям. И всех руководителей организаций тревожит потеря управляемости, ибо:

• взаимозависимость частей и элементов организации усиливается;
• организационная сложность накапливается;
• неопределенность в функционировании, развитии и результатах нарастает;
• скорость изменений в организациях и вокруг них увеличивается.[13]

    Что мы будем понимать под дезорганизацией? Смысл этого понятия обнаруживается между двумя смежными: хаос и порядок.

     Хаос  есть отсутствие порядка, стихия, когда все элементы действуют без устойчивой связи между собой. Как выяснил нобелевский лауреат И.Р. Пригожий, хаос способен к постепенной самоорганизации через спонтанное формирование некоторых центров притяжения и консолидации, между которыми затем устанавливается равновесие. Образуется порядок, сначала простейший, потом все более сложный. Правда, исследования эти проводились в среде неживой материи, и их предметом были химические процессы.

     А что есть порядок?

     Социальный  порядок определяет качество взаимодействия элементов среды. Это качество взаимодействия может быть начальным, неразвитым или же высоким, более совершенным. Все зависит от того, какие элементы порядка сумела выработать среда. Элементный состав порядка в самом общем виде включает в себя:

• очередность расположения элементов или их действий;
• соответствие требованиям или критериям, стандартам;
• распределенность функций, ресурсов по значимым признакам;
• подчинение по иерархии;
• согласованность целей и действий.

     Они приведены в нарастающей последовательности, от менее развитого качества — к высшему. Но важно видеть то, что на каждом уровне мы имеем дело именно с теми правилами, которые обеспечивают регулярность, повторяемость, непрерывную воспроизводимость перечисленных признаков порядка. Если эта регулярность выдерживается, правила стабильны — мы можем назвать порядок устойчивым. Правила есть стандартные формулировки требований ко всем элементам социального порядка, где бы они ни проявлялись: в работе, отношениях, поведении, потреблении и пр. Порядок создает определенность.

     В каких же правилах проявляется социальный порядок? Их несколько:

• право, законы;
• подзаконные акты;
• уставы организаций и поселений;
• административный распорядок;
• функции подразделений и сотрудников;
• бизнес-процессы и технологии;
• кодексы фирм и сообществ;
• поведенческие нормы.

     Правила определяют и связи, отношения, взаимодействие участников, регулируют их. К примеру, инструкция, расписание, технология выстраивают отношение работника не только к делу, но и к другому работнику. Разумеется, правила и порядок в целом отнюдь не нейтральны к целям — они формируются под цели организаций; цели определяют содержание правил.

     Происхождение таких правил может быть трояким, они бывают:

• заданные извне или по подчинению;
• договорные, т.е. выработанные совместно участниками взаимодействия;
• спонтанно сложившиеся, привычно соблюдаемые.

     Правила, появившиеся двумя первыми способами, назовем волевыми, сознательно и целенаправленно сформулированными. А те, которые появились третьим способом, будем считать социокультурными нормами. Между волевыми правилами и социокультурными нормами очень трудные отношения.

     Зачем вообще нужен порядок? Чтобы снизить бесконечное разнообразие элементов и состояний среды, — во-первых, и не допустить столкновения множества воль, интересов, во-вторых. Порядок есть такая мера соотношения между волевыми правилами и социокультурными нормами, между планируемым и спонтанным, которая обеспечивает наибольшую жизнеспособность организациям всех масштабов: фирменных, государственных, мировых. А эти организации погружены в социальные среды, социумы. Их жизнеспособность, благополучие их обитателей (личностей, групп, семей, объединений, слоев и т.п.) прямо зависят от качества порядка. Бывают среды, социумы, которым очень трудно вырабатывать самим или осваивать привнесенный извне порядок. Они страдают и мечутся в поисках «сильной руки» или иных заменителей. Недостаток порядка — источник многих бед и отсталости, болезней личности и общества, недаром ему придается почти сакральный смысл¹. Но упомянутые выше трудности в отношениях между заданными и договорными правилами с одной стороны и социокультурными нормами — с другой не исчерпываются только поиском баланса, который всегда конкретен. Дело еще в том, что волевые правила постоянно теснят нормы, норовят заменить их собою. Нормы сопротивляются, прячутся в тень организационных культур и субкультур.

¹ В концепции нравственного богословия Порядок занимает свое место. «Сердце довольно верно подсказывает необходимость порядка; а даже если бы в силу своего расстройства и импрессионичности ничего и не подсказывало, сам порядок предусмотрен в числе нравственных ценностей», — пишет протоиерей Русской православной церкви Владислав Свешников. См. его «Очерки христианской этики» (М.: Паломник, 2000. С. 283).

Иначе говоря, правила активны, инновационны. Нормы инертны, консервативны. Хотя это не значит, что первые обязательно совершеннее вторых. Зато они гораздо уязвимее, слабее и менее устойчивы. Особенно это касается заданных правил. Последние создаются профессионалами (менеджерами, юристами, консультантами). Достаются они дорого, трудно внедряются, чаще нарушаются.

     Дезорганизация  касается их прежде всего. Если хаос есть отсутствие Порядка, то дезорганизация есть нарушение правил Порядка. Нарушение происходит в следующих вариантах (по нарастающей):

• расшатывание порядка, когда границы правил становятся неопределенными, размываются и следование им трудно оценить, как и отклонение от них;
• несоблюдение порядка, когда некоторые правила не воспринимаются средой и переходят в разряд т. н. недействительного порядка;
• дезинтеграция порядка, когда одни участники взаимодействия следуют правилам, а другие нет или же руководствуются другими правилами;
• противоречивость порядка, когда одни правила исключают другие, исполнение одного означает нарушение другого;
• разрушение порядка, когда он отменяется фактически, отрицается самим поведением людей. [13]

     Дезорганизация  есть вычитание порядка. Нетрудно увидеть, что подобным вычитанием занимаются не только исполнители правил (т.е. люди, для деятельности которых эти правила созданы), но и авторы, создатели порядка (по ошибке или

замыслу). Как законодатели, так и законополучатели. Ведь еще на стадии разработки, дополнения порядка, его создатели нередко производят три основные предпосылки, точнее, три типа дефектов правил:

     — формулировки правил не только допускают, но и предполагают разное 
толкование их смысла;

• правила не согласованы между собой и противоречат одно другому;
• правила не сопоставлены с особенностями конкретной среды, на упорядочение которой они направлены, не оценена их применимость в 
  данных условиях.

     И последнее о соотношении понятий  хаоса и дезорганизации. На глобальном, региональном и локальном уровнях, как мы ранее выяснили, вещество организации, порядок все плотнее наполняют собой социальное пространство. Поэтому в социуме все меньше возможностей для хаоса и все больше — для дезорганизации.

     Однако, несмотря на все вышеизложенное, существует множество компаний, которые:

- не конкурентоспособны; 
- не адаптивны; 
- ориентированны на процесс (а не результат); 
- одержимы стихийными реорганизациями; 
- недостаточно инновационны - либо не используют инновации, либо сосредотачиваются только на технологии ("Производственные результаты - это прежде всего следвствие плохого руководства, а не плохой технологии"); 
- имеют "раздутый" штат малокомпетентныхи работников; 
- безразличны к нуждам клиентов и убыточны.

     В этих условиях все большее значение приобретает осознание дезорганизующих факторов в управлении, порожденных как элементарной некомпетенцией, так и увлечение "корпоративными мифами", ориентацией на "вечные корпоративные ценности", бюрократизацией структуры ("Бюрократы имеют тенденцию больше внимания придавать символам статуса, чем результатам." ). Радует, что все большее число руководителей осознает данные проблемы и учится им противодействовать: некоторым показателем этого служит востребованность среди российских менеджеров бизнес-семинаров по "Дезорганизации". 
          Итак, рассмотрим подход к дезорганизации как успешному противодействию разнообразным как внешним, так и внутренним дезорганизационным факторам и методам. При таком подходе необходимо рассмотреть данную проблему, по крайней мере, с двух сторон: с выявления вклада в развал организации менеджеров-дезорганизаторов и описанию основных дезорганизационных методов, которые данные руководители используют.

     Проследим некоторые психологические аспекты  поведения кризисных менеджеров ("антименеджеров") в организации. По мнению академика Е.И. Комарова, организации всегда противостоит дезорганизация: "то, что плохо организовано, представляет собой своеобразный образец дезорганизованного. И, наоборот, слабо дезорганизованное означает не что иное, как преобладание организованного". При подобном подходе можно, проводя параллели, говорить дезорганизационной эффективности как способности приводить к достижению максимальных дезорганизационных результатов при минимальных затратах времени и ресурсов. Рассмотрим наиболее частый из "генераторов" дезорганизации и дезорганизационных методов - менеджеров организации.

     Е.И. Комаров приводит следующую классификацию руководителей дезорганизаторов: бессознательный дезорганизатор, сознательный дезорганизатор и балансирующий дезорганизатор. Проанализируем организационные секреты руководителя - бессознательного дезорганизатора. Прежде всего, он берет на вооружение какую-нибудь идею (или совокупность идей) связанных с кардинальной (качественной) переделкой существующей относительно жесткой (или неэффективной) системы и, находящей позитивный отклик у персонала организации. "Там, где качество и количество с трудом поддаются измерению, а цели не разработаны соответствующим образом, количество как заменитель иногда становится мерилом организационной эффективности. Менеджер может верить в продуктивность своей деятельности, ссылаясь на то, что совещания, телефонные разговоры и обработка почты занимают большую часть дня".

       Кризисные менеджеры данного типа отличаются умением вводить управляемые ими системы в кризис или создавать его.

         Основными их характеристиками являются:

- по своей компетенции не соответствуют занимаемой должности; 
- не умеют (не желают) просчитывать последствия принимаемых решений; 
- как правило, обладают завышенной самооценкой, вплоть до крайнего эгоцентризма (вот Я, а там, где-то снизу - пирамида Хеопса);

- считают, что существуют две точки зрения (их и неправильная);

- много говорит о том, что "все, в конечном итоге, будет хорошо".

     Следовательно, "все искусство дезорганизации и бессознательного дезорганизатора заключается в том, чтобы позвать туда, не знаю куда, предложить делать то, не знаю что", причем позвать так, чтобы со стороны данный процесс выглядел впечатляюще (создать позитивный имидж).