Цели и задачи адаптации персонала

Итак, компании стали нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями.

Профессиональное обучение риэлтеров не проводило ни одно учебное заведение. Возникла проблема их "привыкания" к условиям работы в компании. Тогда здесь и осознали необходимость разработки системы адаптации новых сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональном аспекте. Идея готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании, осуществилась: в 2010 г. начала работать Кадровая школа, готовящая риэлтеров для работы в условиях компании.

Именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой. При разработке критериев адаптации компания опиралась на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Программы обучения в Кадровой школе и проведения бизнес-тренингов ориентированы на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация основана на нормах корпоративной культуры.

Элементы адаптационной программы также взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков.

В настоящее время риэлтеров не готовит ни одно учебное заведение. Поэтому подготовка собственных квалифицированных кадров - задача нашей компании. Как уже говорилось, Кадровая школа агентства - важнейшая часть системы обучения в корпорации. Преподавание в ней ведется по трем основным направлениям: юридические аспекты риэлтерской деятельности, технология работы и психологические аспекты.

Большое значение придается вводным лекциям, цель которых - не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Занятия проходят в оборудованной всем необходимым учебной аудитории в одном из отделений. Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и наши менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс обучения разбит на три этапа - так называемые ступени обучения. Длительность обучения на каждой ступени - 5 дней по 8 часов ежедневно. Между этапами обучения - периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются на практике.

Предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется обратной связи. Традицией стали встречи менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе. На этих встречах каждый имеет возможность высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.

Обучение не ограничивается посещением занятий в Кадровой школе. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников - это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Обратная связь и контроль

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером (наставником) данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

- работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, - подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;

- поведение соответствует установленным требованиям;

- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

2.2 Анализ процесса профессиональной адаптации вновь принятого работника.

Анализ работы вновь принятого работника разделяется на два этапа:

1.                                  Предварительный анализ

2.                                  Заключительный анализ

Непосредственный руководитель знакомит нового сотрудника  с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

В течение первых трех дней по выходу нового работника составляется план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.

План работы состоит из следующих пунктов:

      Наименование работ

      Планируемый результат

      Срок выполнения

      Результат, процент выполнения

План работы нового сотрудника утверждается руководителем подразделения. Непосредственный руководитель контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении поставленных задач.

Предварительный анализ работы нового сотрудника осуществляется по истечении первого и второго месяцев его адаптации в организации.

При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, специалист отдела по работе с персоналом рассматривают следующие вопросы:

      Анализ процесса адаптации работника в организации;

      Выполнение на данный период индивидуального плана работ;

      Обозначение сильных и слабых сторон работника;

      Обсуждение того, что необходимо улучшить;

      Необходимая помощь со стороны организации

Специалист по работе с персоналом по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового сотрудника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы вновь принятого работника осуществляется за 14 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

Непосредственный руководитель заполняет форму «Оценка деятельности работника в период адаптации» (Приложение 2), дает оценку качества реализации сотрудником плана работы.

Руководитель подразделения после обсуждения со специалистом по работе с персоналом, наставником проводят анализ профессиональной адаптации нового сотрудника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации.

В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации заполненная форма «Оценка деятельности сотрудника в период адаптации» передается в отдел по работе с персоналом для хранения.

Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то непосредственный руководитель, специалист отдела по работе с персоналом разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.

Структура организации проведения профессиональной адаптации приведена в Приложении 1.

Таким образом, процесс профессиональной адаптации рассматривается как элемент процесса найма работника в компании. Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличием системы обучения в организации, объективностью оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности, персональной ответственностью руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь - профессиональной компетенцией менеджера по персоналу компании.

2.3 Рекомендации по улучшению процесса профессиональной адаптации в Агентстве недвижимости ИП Парков К.О.

Данная система адаптации действует в Агентстве недвижимости ИП Парков К.О. на протяжении двух лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в агентстве, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы.

Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа должна действовать во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%. Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, затраты на набор и отбор персонала, административные затраты. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы новички достигли уровня опытных работников, ушедших из организации.