Целевой подход в управлении предприятием ООО ТД "Троя"

Функции целей:

В системе управления цели выполняют ряд важных функций:

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели задают основные направления деятельности организации, а следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3. Цели уменьшают неопределенность текущей ситуации, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему.

4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет людям противостоять сиюминутным желаниям и порывам, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а так же материального и морального поощрения сотрудников.

6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке целей должен присутствовать вызов).

7. Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

Требования к целям:

К целям предъявляют следующие основные требования:

1. Они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать их в качестве оценки достигнутых результатов и персонала.

2. Цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

4. Люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

5. Цели должны быть проверяемыми.

6. Цели должны образовывать единую систему; быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия[4].

Формирование цели высшего уровня

Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители, поставщики ресурсов, контрагенты), органы власти и управления, общество в целом. Отсюда максима П. Друкера о том, что результаты (цели), ради которых существует предприятие, находятся во внешней, а не во внутренней среде[5]. Очевидно, что сами по себе предприятия как таковые, т.е. анализируемые вне интересов конкретных социальных групп или отдельных личностей, не имеют целей.

Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы. На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть:

1) независимыми;

2) конкурирующими (конфликтующими);

3) взаимодополняющими.

Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Причем степень нестабильности, возникающей по этой причине, пропорциональна масштабам деятельности предприятия [6]. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно отличаться.

В тоже время, очевидно, что целевые ориентиры, явно или не явно декларируемые заинтересованными сторонами, необходимо учитывать по-разному. Только собственники и менеджеры предприятия имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования. Влияние других сторон является косвенным и, как правило, проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений на деятельность предприятия. Соответственно, например, знание целевых ориентиров потребителей продукции необходимо для разработки адресных маркетинговых программ (в том числе, формирующих параметры спроса) и позиционирования предприятия во внешней среде для достижения целей, поставленных собственниками или менеджерами. Отдельного рассмотрения требует ситуация, когда у представителя одной из заинтересованных сторон есть право "вето" на любые управленческие решения.

Первоначально цели создания и функционирования предприятия формулируются, как правило, на содержательном (качественном) уровне, что позволяет судить только об общем предполагаемом направлении развития системы. Однако, уже на этом этапе может возникнуть потребность в интеграции целевых ориентиров, установленных различными заинтересованными сторонами. К настоящему времени разработано множество специальных методов, позволяющих решить проблему управления многоцелевой системой, в частности с помощью построения интегральных оценочных критериев (критериев эффективности). Наличие интегрального критерия решает проблему множества целей наиболее радикальным способом - за счет математической "свертки" набора целей в один критерий, эквивалентный этому набору. Так как коммерческое предприятие является в первую очередь социально-экономической системой, то в качестве интегрального критерия эффективности, как правило, имеет смысл использовать несколько "свернутых" первичных или вторичных финансово-экономических или технико-экономических показателей. Подчеркнем, что понятия "интегральный критерий эффективности" и "цель функционирования предприятия" не тождественны. Цели функционирования - это характеристики приоритетов заинтересованных сторон, а критерии эффективности - это параметры модели предприятия.

Хотя известно достаточно большое количество способов математической "свертки" множества целевых параметров, заложенные в них условия (например, условие независимости целей) часто могут не соблюдаться. В этом случае используется описательный (дискриптивный) подход, при котором первоначально исследуются и формализуются предпочтения лиц, принимающих решения (ЛПР), а затем на этой основе формируются совокупности эвристических правил предпочтения целей. Метод достаточно удобен, но при этом весьма субъективен и неточен, т.к. в большинстве случаев человек не склонен явно декларировать свои целевые (ценностные) установки.

Интегральный критерий эффективности управления должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой [5].

Преимущества и недостатки целевого подхода.

Целевой метод планирования выглядит довольно привлекательным, т. к. позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Основные плюсы целевого метода:

1. Повышается эффективность управления. Управление по целям  представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших возможных результатов, используя доступные ресурсы. MBO ориентировано на увеличении производительности организации с помощью согласования стратегических и тактических целей внутри всей организации. MBO включает в себя непрерывное слежение и обратную связь для контроля достижения целей. Не только менеджеры высшего звена, а все менеджеры должны принимать участие в процессах реализации таких планов, позволяющих организации оставаться на правильном пути развития.

2.      Совершенствуется планирование. МВО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты. При использовании MBO менеджеры концентрируются на результате, а не на действиях. Они делегируют задачи подчиненным не указывая пошаговых действий, а указывая лишь желаемый результат, оставляя, тем самым, возможность сотруднику строить собственные специфические цели и методы для достижения нужного результата. Основным принципом целевого управления является убежденность в том, что каждый человек внутри организации имеет четкое понимание ее намерений и целей, а также ясно сознает собственную роль и ответственность в их достижении.

3. Эффективнее контроль. МВО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов, создает основы для более объективного контроля и поощрения.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

6.      Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.

7.      Облегчается делегирование.

    Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий. А создание декларации позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего они связаны с созданием декларации.

1. Этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени и средств.

2. Преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).
3. Не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).
4. Декларация непригодна для рабочих. Декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Как и следовало ожидать, способы применения МВО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МВО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МВО требуется два года.

Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МВО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МВО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

Сферы применения и эффективность целевого подхода.

Стиль целевого управления подходит для компаний, основным капиталом которых являются знания и интеллектуальный потенциал ее сотрудников, которые обладают сильными компетенциями в своих профессиональных областях. Оно также применимо, когда необходимо участие сотрудников в управлении, необходимо использование их творческого потенциала, неявных знаний и инициатив.

В MBO системах общие цели расписываются для каждого уровня организации, и люди получают уже более детализированные целевые указания. Основной принцип заключается в том, что люди знают, чего пытается достичь организация в целом; знают, что именно их часть организации должна делать для достижения определенных детальных целей и как они, как личности, могут в этом помочь.

MBO предполагает, что программы и методы достижения результатов в организации известны и ясны всем.

Целевое управление эффективно тогда, когда каждый руководитель хорошо понимает специфические цели своей работы и увязывает их достижение со стратегическими целями организации. Цели должны быть точны, и их должно быть немного. В таком управлении обычно определяются по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования.