Аспекты построения системы управления персоналом

 Работники  предприятия, которые достигли  наиболее высоких результатов  в выполнении заданий и планов  поощряются. Виды поощрений, применяемых  на данном предприятии, приведены  в приложении 5.

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

2. Поощрение  работников при стаже работы на предприятии:

- до 3 лет – объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 5 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 50 % от средней зарплаты;

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии  ЗАО «Кировская керамика» можно сделать следующий вывод: на данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, не продумана система методов, повышающих квалификационный уровень кадрового состава, не внедрена система аттестации и оценки персонала. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования  управления персоналом предприятия. Общее  повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности  работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система  аттестации персонала.

Предлагается  следующий порядок проведения аттестации:

1. Разработка процедуры аттестации.
2. Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации;
3. Проведение самой аттестации;
4. Определение результатов аттестации.

На первом этапе  устанавливаются цели аттестации –  текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги  испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Примерный  перечень показателей для оценки квалификации служащих приведен в приложении 6.

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так  как она является основой для  оценки труда рабочего, с которым  сравниваются результаты труда.

Предлагается  внедрение многосторонней деловой  оценки персонала, которая достигается  за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются  всеми участниками процесса деловой  оценки.

«Оценочные  листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым  сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному  руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В  свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «360⁰ аттестация».

Предлагается  внедрить на предприятии инновационный  метод оценки персонала – метод  управления по задачам. Данный метод  заключается в совместном (сотрудник  и его начальник) определении  ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения  аттестационного периода степени  выполнения каждой задачи и всего  плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление – расчет уровня квалификации работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки квалификации принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. —  имеющие среднее специальное  образование;

II гр. —  имеющие высшее или незаконченное  высшее (IV — V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных  групп попадает работник, ему присваивается  количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости  от стажа работы по специальности  работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования, таблица 3.2

Таблица 3.2

Таблица определения коэффициента

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у  работников, имеющих образование, годы
		І гр. Ср. специальное образование	ІІ гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13, свыше 29	9-17, свыше 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1,0	17-21	26-29

 

Оценка  уровня квалификации определяется по формуле 3.1:

К =                                      (3.1)

где ОБ – оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия  вести ежегодно подобный расчет. Цель – достижение уровня квалификации равного единице. При необходимости следует отправлять работников на обучение.

При определении  численности работников организации, направляемых на обучение, следует  исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года.

 

 

 

 

3.2 Оценка  эффективности предложенных мероприятий

Оценка  эффективности предложенных мероприятий  требует определения экономических  и социальных последствий их реализации.

Социальная  эффективность предлагаемых мероприятий  по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется  в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии.

Для расчета  экономических показателей эффективности проектируемых мероприятий, которые будут проводиться периодом в 1 год, определим возможное увеличение объема выполнения работ. В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 3% увеличение показателя дополнительной выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки при проведении кадровых мероприятий.

∆Д = В × 0,03                                               (3.2)             

где ∆Д – планируемый уровень дохода предприятия, тыс. руб.;

В – выручка от реализации товарной продукции в последнем отчетном периоде, тыс. руб.;

0,03 – нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения проектируемых мероприятий.

Далее можно определить объем выручки (прирост доходов) в результате проведения проектируемых мероприятий:

∆Д = 318000 × 0,03=9540 тыс. руб.

Следовательно, прирост доходов в ЗАО «Кировская керамика» при проведении проектируемых мероприятий составит 9540 тыс. руб.

Затраты на проведение мероприятий представлены в таблице 3.1

Табл. 3.1

Затраты на проведение мероприятий

Виды затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
Затраты на дополнительную заработную плату	1700
Организационные расходы	1000
Затраты на оплату информационных, консультационных, аудиторских и маркетинговых  услуг	1300
Непредвиденные расходы	300
Итого:	4300

 

Необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий в денежном выражении и в процентном соотношении. Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом данного предприятия в денежном отношении определяется по следующей формуле:

∆П = ∆Д - ∆З                                                  (3.2)

где ∆П – экономический эффект от проведения мероприятий, тыс. руб.;

∆Д – планируемый уровень доходов предприятия, тыс. руб.;

∆З – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс.

∆П=9540 –4300=5240 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 5240  тыс. руб.

Необходимо рассчитать экономическую эффективность в процентном соотношении по данным мероприятиям по следующей формуле:

 

                                              (3.3)

 

где Э  – эффективность предложенных мероприятий, %;

∆П – планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. руб.;

∆З – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. руб.

  Э=          ×100% = 122%

 

Таким образом, полученный экономический эффект показывает целесообразность внедрения проекта предложенных мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На сегодняшний  день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно  повысить ее эффективность.

Трудовые  ресурсы представляют собой главную  ценность любой организации, поэтому  управление персоналом, включая наемных  работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать  установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления.

В настоящее  время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой  организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные  способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому  процессу. Управление человеческими  ресурсами является одним из важнейших  направлений деятельности организации  и считается основным критерием  ее экономического успеха.