Аспекты построения системы управления персоналом

2. Функциональная структура управления

Функциональная структура  сложилась как неизбежный результат  усложнения процесса управления. Особенность  функциональной структуры заключается  в том, что хотя и сохраняется  единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это  широкие области деятельности, или  функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения  достижения его целей. Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

По каждой из них формируется  иерархия служб («шахта»), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач.

Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

  4. Дивизиональная структура управления

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.

Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

             5. Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных  с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело  к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало  выделение в составе организаций  полуавтономных групп, каждая из которых  концентрируется на выполнении определенного  проекта. Проектом считается любой  процесс целенаправленных изменений  в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению.

             Руководитель проекта наделяется  полномочиями по планированию, контролю  за ходом работ и расходованием  ресурсов, материальному поощрению  работающих.

По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной  работе  увольняются).

6.   Матричная структура управления

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны  непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой  руководителю проекта (целевой программы), который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

7. Бригадная структура управления

                Основные принципы построения данного вида структуры: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженернотехнических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников, и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей.

 

 

 

 

 

3.  Формирование системы управления персоналом

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование  ресурсов: разработка плана удовлетворения  потребностей в людских ресурсах  и необходимых для этого затрат;

- набор  персонала: создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям;

- отбор:  оценка кандидатов на рабочие  места и отбор лучших из  резерва, созданного в ходе  набора;

- определение  заработной платы и компенсации:  разработка структуры заработной  платы и льгот в целях привлечения,  найма и сохранения персонала. 

- профориентация  и адаптация: введение нанятых  работников в организацию и  ее подразделения, развитие у  работников понимания того, что  ожидает от них организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ обучения  персонала в целях эффективного  выполнения работы и его продвижения;

- оценка  трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника;

- повышение,  понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения  работников на должности с  большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения  договора найма;

- подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе: разработка  программ, направленных на развитие  способностей и повышение эффективности  труда руководящих кадров;

- трудовые  отношения: осуществление переговоров  по заключению коллективных договоров [5, с. 117].

Разработка  программ управления персоналом предусматривает:

- наличие  целевой ориентации и взаимосвязи  общих целей; повышение производительности  труда, качества продукции, гибкости  в оплате труда; постоянное  повышение квалификации работников;

- совместную  разработку стратегии в области  управления трудовыми ресурсами  и стабилизации занятости представителями  руководства, профсоюзом и работниками.

Принципиальная  схема управления персоналом показана в Таблице 1.1

Таблица 1.1

Принципиальная  схема управления персоналом

№ пп	Разработка и проведение кадровой политики		Оплата и стимулирование труда		Групповое управление, взаимоотношения  в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты  управления
	А		1		2	3
1	Принципы подбора и расстановки  кадров персонала		Формы оплаты труда		Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
2	Условия найма              и увольнения	Пути повышения производительности труда		Рабочие бригады и их функции			Организационная культура фирмы
3	Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда		Взаимоотношения в коллективе			Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
4	Оценка персонала и его деятельности			Взаимоотношения с профсоюзами

 

Эффективное руководство человеческими ресурсами  организации составляет неотъемлемую часть производительности и достижения работниками и организациями, в  которых они работают, своих целей.

Для того чтобы оценить эффективность  управления человеческими ресурсами  должным образом, необходима сложная  система учета, сбора информации, прикладных исследований и формальная система коммуникаций [12, с. 187]. Элементы информационной системы управления персоналом представлены в приложении 1.

Также необходимость  внедрения системы управления персоналом обусловлена:

1. готовностью руководителя предприятия или его команды оценить значение управления персоналом в реализации профессиональных возможностей персонала;

2. наличием финансовых возможностей создания системы управления персоналом;

3. обеспеченностью организации подготовленными специалистами по управлению персоналом.

Система управления персоналом включает такие  подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и  развитие, мотивация и вознаграждение, организация деятельности, оценка и  аттестация кадров. Организация должна создать особые методы, процедуры, программы  управления процессами, связанными с  человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В  единстве эти методы, процедуры, программы  представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется  такими параметрами, как:

1. Соответствие персонала целям и миссии фирмы;

2. Эффективность системы работы с персоналом соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

3. Избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

4. Сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

5. Структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

6. Ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

7. Интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого  отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые  функции и мотивации, с которой  эти функции выполняются.