Если  кризис наступил, формируется антикризисная  команда, в которую могут войти  независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры  компании должны полностью содействовать  работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

      Для оценки текущего состояния предприятия  используются современные инструменты  финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

      Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

      Анализ  финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных  видов средств и источников, показателей  эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

      Абсолютная  устойчивость финансового состояния  показывает, что запасы и затраты  полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие  практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

      К финансовым коэффициентам, применяемым  для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных  и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.

      Платежеспособность  предприятия определяется наличием у него возможности и способности  своевременно и полностью выполнять  платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

      Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

      Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

      Анализ  кредиторской и дебиторской задолженности  поможет определить основные направления  для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

      Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления  причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.  

4 Виды антикризисных мероприятий

      Мероприятия по выходу из кризиса условно можно  разделить на стратегические и оперативные (тактические).

      К стратегическим мероприятиям можно  отнести разработку концепции оздоровления и долгосрочных финансового, маркетингового, технического, управленческого и инвестиционного планов мероприятий на основе всестороннего анализа и оценки потенциала предприятия, производственных программ, доходов и инноваций.

      К оперативным мероприятиям относятся  такие, как устранение убытков, выявление резервов, привлечение специалистов, отсрочки платежей, кредиты, укрепление дисциплины и др.

      План  санации должен быть направлен на удовлетворение требований кредиторов, улучшение финансового состояния, восстановление платежеспособности и  повышение конкурентоспособности организации. Нормативно требования к плану санации закреплены Правилами по проведению экспертизы плана санации организации, находящейся в процедуре экономической несостоятельности (банкротства), утвержденными Постановлением Министерства экономики Республики Беларусь №57 от 27.02.2004 г. (далее - Правила экспертизы плана санации).

      Правилами экспертизы плана санации установлено, что экспертизе подлежит не достоверность плана санации, а его эффективность, т. е. не юридическая, а экономическая категория. Так, оценке подлежит следующее:

      эффективность плана санации организации;

      возможности осуществления плана санации  данной организации исходя из ее финансового  положения, технических и технологических  условий, обеспеченности сырьем;

      потребности внутреннего и внешнего рынков в выпускаемой (намечаемой к выпуску) продукции (услугах), емкости и перспективности рынков, прогнозируемых тенденций их развития;

      степень конкурентоспособности продукции (услуг) по ценовым и качественным характеристикам;

      преимущества  и недостатки включенных в план санации  мероприятий;

      показатели  эффективности, устойчивости финансового  положения организации и рисков реализации плана санации;

      возможности удовлетворения требований кредиторов в соответствии с очередностью и  разработанным планом-графиком.

      Управляющим при разработке плана санации  это необходимо учитывать и уделять самое пристальное внимание качеству экономических расчетов и обоснований.

      Правила экспертизы плана санации содержат требования к структуре и содержанию плана санации. Определено, что план санации должен состоять из следующих разделов:

      Общая часть.

      Анализ  производственно-хозяйственной деятельности и

      финансового состояния.

      Организация производства и управления.

      Маркетинг и сбыт.

      Производство  и снабжение.

      Технология.

      Кадры.

      Финансы.

      Каждый  раздел в свою очередь в обязательном порядке включает определенные сведения, перечень которых также установлен Правилами экспертизы плана санации.

      Важнейшим направлением работ по оздоровлению предприятия является его реструктуризация. Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций. Бизнес-единица - отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него.

      Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий. Предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, менее рискованно на единицу эффекта, т.е. риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.

      Другим  важным комплексом вопросов антикризисного управления является упорядочение налогового планирования. Высокий уровень налогообложения в совокупности с жесткими штрафными санкциями за нарушение налогового законодательства приводит к быстрому росту кредиторской задолженности предприятий перед бюджетом и обязательными внебюджетными фондами, провоцируя кризисное состояние.

      Для успешного осуществления финансового  менеджмента необходимо хорошо знать  налоговое законодательство, четко  исполнять налоговые обязательства перед бюджетом и внебюджетными фондами. Однако этого недостаточно для эффективного антикризисного управления. Важно не только уметь рассчитывать размер каждого налога, но и знать, какое воздействие окажут его начисления и уплата на общий результат деятельности предприятия, особенно на ту часть средств, которая остается в его распоряжении после уплаты всех налогов, обязательных платежей, расходов по закупке материально-технических ресурсов, оплаты труда. В связи с этим составной частью процесса антикризисного управления предприятием должно являться налоговое планирование, направленное на минимизацию налоговых платежей путем использования всех особенностей налогового законодательства и учета всех возможных налоговых льгот.

      В стабилизационную программу, на наш  взгляд, должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

      Критерии  принятия решений в условиях антикризисного управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

      При этом максимизация денежных средств  может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное допускает  любые потери (в том числе и  будущие), ценой которых можно  добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. С финансовой точки зрения это можно проиллюстрировать с помощью графика. Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия.

      Сущность  стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.