Менеджмент  кризисных ситуаций состоит из следующих  этапов:

      диагностирование  и оценивание параметров кризиса;

      разработка  концепции преодоления кризиса, нацеленной на планирование стратегических и оперативных мероприятий;

      реализация  принятой концепции по выходу из кризисной  ситуации;

      постоянный  мониторинг внешних и внутренних факторов.

      Диагностирование  предусматривает:

      повышенный  уровень бдительности при мониторинге внешней и внутренней среды с целью раннего обнаружения признаков кризисной ситуации;

      выявление отклонений параметров ситуаций от нормы; выявление слабых сигналов, оценивание вероятных признаков угрозы кризиса;

      установление  причинно-следственных связей и прогнозирование возможных направлений развития кризиса, масштабов потенциальных потерь;

      определение и оценивание факторов, влияющих на развитие кризисной ситуации, выяснение  их связей и взаимозависимостей;

      создание  необходимых обратных связей для  отслеживания состояния и развития кризисного явления.

      Результаты  диагностирования рекомендуется оформить в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса.

      Ниже  указаны этапы разработки концепции  преодоления кризиса:

• ознакомление со стратегическим планом развития предприятия — для уточнения целей и задач антикризисного управления;
• налаживание межрегиональных отношений группы антикризисного управления;
• обеспечение получения дополнительной информации участниками группы антикризисного управления;
• выдвижение версий и гипотез о путях преодоления кризиса;
• разработка или уточнение реалистических планов преодоления кризиса;
• улучшение стиля рассмотрения проблем и принятия управленческих решений;
• подготовка альтернативных (запасных) вариантов планов преодоления кризиса и оценивание риска каждого варианта.

      Результаты  этого этапа оформляются в  виде ситуационных планов или сценариев. Для выполнения этих работ очень важно уметь использовать современные методы управления.

      Реализация  принятой концепции охватывает:

• разработку механизма концепции отклонений при выходе из строя одного из элементов системы, что и привело к кризисной ситуации;
• уточнение модели управления в случае необходимости; налаживание инновационных процессов при разрушении системы управления;
• проектирование и создание новой, более совершенной системы управления;
• налаживание работы группы антикризисного управления; организация непрерывного контроля и оценки выполнения антикризисных мероприятий; разработка методов мотивации персонала.

      При разработке стратегических направлений  антикризисного управления предприятия механизм управления должен представлять собой модель, состоящую из отдельных блоков:

• системы антикризисного управления;
• механизма антикризисного управления;
• процессов антикризисного управления;
• процессов интеграции или дезинтеграции антикризисного управления.

      В условиях антикризисного управления резко  повышаются требования не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней, которые должны знать, какие факторы надо привести в действие для скорейшего преодоления кризисных явлений:

      перераспределить  долю собственности;

      повысить  эффективность системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли.

      Менеджер  в данных условиях обязан проявить максимум способностей для обеспечения производства такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя. Это возможно при внедрении новых технологий и оборудования.

      Решение этих задач зависит, прежде всего, от принятой стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических и оперативных мероприятий выхода из кризиса. 
 

 

3 Инструменты  анализа в антикризисном  менеджменте

 

      Кризисное финансовое состояние компании требует  от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

      Почему  ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

      Диагностика кризисов в организации — это  совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

      Методы  диагностики кризиса в организации  включают: мониторинг внешней среды  и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

      Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости  от типа кризиса и формы его  проявления.

      Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса  фирмы, предложенный отечественными исследователями2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

      Рассмотрим  группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

      Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

      Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

      Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и  экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

      Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей  на товар-заменитель, ценовые войны.

      Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

      Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

      Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

      Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование  технологии, не позволяющей в течение  одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

      Ослабление  кадрового потенциала: работники  ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов  работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

      Отсутствие  гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

      Финансовая  политика характеризуется систематическим  привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

      Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом  объекте. В практике предприятий  часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

      Управление  рисками, их хеджирование необходимо для  предупреждения неблагоприятных тенденций  развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

      Суть  статистического метода заключается  в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.