Антикризисное управление предприятием в современных условиях

Как видно из выше изложенного антикризисное управление имеет разнообразные цели и задачи, определяемые факторами раз­вития организации, горизонтами планирования и т. д.

К субъектам антикризисного управления можно отнести орга­ны государственного управления (Государственная организация по санации и банкротству, система хозяйственных судов). Основными субъектами антикризисного управления являются доверенные лица в производстве по делу об экономической несостоятельности и бан­кротстве субъектов хозяйствования [5, с. 13].

В последние годы в России и Беларуси субъектом антикризис­ного управления все чаще становится руководитель неплатежеспо­собного предприятия, а также консалтинговая фирма.

Антикризисное управление имеет более широкий экономичес­кий смысл, чем категории «несостоятельность» и «банкротство». Институт несостоятельности — понятие более узкое, чем антикри­зисное управление и в гораздо большей степени подлежит государс­твенному регулированию и внешнему вмешательству.

Антикризисное управление — это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодо­лению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики [7, с. 106].

Таким образом, антикризисное управление, в качестве термина, может приме­няться в двух значениях, в широком и узком смысле. В широком смысле определение антикризисного управления дано несколько выше. Другими словами, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление — это система ор­ганизационно-управленческих мер в отношении отдельного пред­приятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодо­лимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия.

1.2. Механизм антикризисного управления предприятием

Особенность механизма антикризисного управ­ления предприятием заключается в по­вышенной сложности управленческих процессов. Уровень требований к ру­ководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, воз­растает в геометрической прогрессии. Финансовый кризис проявляется в не­хватке денежных средств, росте про­сроченной кредиторской задолженно­сти, падении продаж, недовольстве пер­сонала и других неблагоприятных фак­торах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродить­ся вновь, после проведения кардиналь­ных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от уме­ния ведущих менеджеров своевремен­но предпринять адекватные действия.

Механизма преодоления фи­нансового кризиса на предприятии включает:

—  сокращение затрат;

—  увеличение поступления денеж­ных средств в организацию;

—   проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

—  определение стратегии развития организации;

—  проведение реорганизации или реструктуризации предприятия [2, с. 301].

Сокращение затрат является необ­ходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые вли­яют на движение материальных акти­вов предприятия, сократить или замо­розить расходы, связанные с развити­ем существующих долгосрочных про­ектов: НИОКР, капитального строи­тельства и других вложений, окупае­мость которых превышает один год. Методы сокращения затрат включают; контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классифика­цию по степени зависимости от объе­мов производства, проведение мероп­риятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные на­правления деятельности по снижению затрат включают в себя: сокращение фонда оплаты труда; сокращение зат­рат на сырье и материалы за счет ис­пользования более дешевых компонен­тов изделий, горизонтальной интегра­ции с поставщиками, работы с местны­ми производителями, внедрения ресур­сосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследова­тельские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Привлечение денежных средств в организацию и условиях кризиса осу­ществляется в оспенном по трем глав­ным направлениям: во-первых, прода­жа и сдача в аренду активов компа­нии; во-вторых, оптимизация продаж (привлечение новых заказчиков, зак­лючение стратегических альянсов и союзов, заключение контрактов на давальческом сырье и т. д.); в-тре­тьих, изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости деби­торской задолженности [9, с. 84].

Реструктуризация кредиторской задолженности — это процесс подготов­ки и исполнения ряда последователь­ных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которых является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: со­кращение общей суммы задолженнос­ти, освобождение от уплаты процен­тов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежей. При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы — это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80 % от всей за­долженности. Очередность может быть определена и с точки зрения по­следствий задержки платежа. Напри­мер, если задержка платежа приведет к прекращению поставок сырья, по­ставщик может быть отнесен к при­оритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, поскольку некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банк­ротства.

При анализе кредиторской задол­женности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов.  Прогноз де­нежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, ко­торую необходимо реструктуризиро­вать, а также оценить возможную сум­му выплат кредиторам в будущем. Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансо­вого кризиса помогут организации выйти на новый этап деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет при­быльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и прово­дить кардинальные изменения, направ­ленные на получение прибыли в наи­кратчайшие сроки.  Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия [6, с. 29].

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и ре­ализации проекта кардинального изме­нения состояния существующей орга­низации, ее структуры.  Реструктури­зация может быть реализована в фор­ме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интег­рации. Предполагается разработка чет­ких стратегических действий и форми­рование нового бизнес-портфеля ком­пании, что может сопровождаться из­менением организационно-правовой формы. Особенности проведения рес­труктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционировани­ем на рынке стратегического продук­та, изменением Профиля предприятия. При создании программы реструктури­зации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом воз­можной прибыли и рисков,

Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты деятельности: про­дукт, ассортимент, факторы производ­ства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затраги­вать структуру, стратегический про­дукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыноч­ной среде и стать прибыльным [9, с. 84].

Крайним проявлением кризиса в организации является банкротство. Оно означает фактическую несостоя­тельность организации, то есть пол­ную неспособность удовлетворить кре­диторов по денежным обязательствам.

Различают следующие виды банк­ротства.

1. Реальное банкротство организа­ции, которое характеризуется неспо­собностью организации восстановить платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капи­тала. В этом случае проводится кон­курсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юри­дического лица, исходящая из анали­за конкретного состояния активов и пассивов организации.

2. Временное, условное банкротство, которое характеризуется таким состо­янием неплатежеспособности органи­зации, которое вызвано существенной просрочкой кредиторской задолженно­сти, а также большим размером деби­торской задолженности, затоваривани­ем готовой продукции, в то же время сумма активов организации превосхо­дит объем долгов. Такой вид банкрот­ства организации при антикризисном управлении путем использования сана­ции и эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвида­ции организации. В условиях прове­дения арбитражных процедур финан­сового оздоровления и внешнего уп­равления появляется реальная возмож­ность восстановить платежеспособ­ность организации, переориентировать производство с учетом требований рынка и обеспечить в последующем нормальное функционирование.

3.   Преднамеренное (умышленное) банкротство, которое характеризует­ся преднамеренным созданием руково­дителями и собственниками организа­ции состояния неплатежеспособности, нанесением экономического вреда (хи­щение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные фак­ты преднамеренного банкротства пе­редаются в суд для привлечения ви­новных к уголовному преследованию.

4.  Фиктивное банкротство — это ложное объявление о неплатежеспо­собности организации с целью введе­ния в заблуждение кредиторов для получения отсрочки платежей по сво­им финансовым обязательствам, либо получения скидки с долгов, либо для передачи  готовой  продукции,  не пользующейся спросом на рынке, для погашения долгов [14, с. 72].

Банкротство предприятий имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительными сторона­ми проведения процедур банкротства являются возможности:

— закрытия предприятия должника (больной организации) и возвращения долгов кредиторам цивилизованным способом через суд;

—  начала нового бизнеса;

— замены некомпетентных руководителей, временных собственников организации на профессиональных руководителей, передачи бизнеса в более надежные руки собственников;

— очищения активов предприятия, восстановления финансовой устойчи­вости и реструктуризации с целью выхода на эффективный бизнес;

— передачи бизнеса организации от государства в частные руки и наобо­рот [12, с. 98].

В то же время банкротство предприятия (ликвидация) имеет и негатив­ные последствия, поскольку затраги­ваются права и интересы большого круга юридических и физических лиц (работников организаций, партнеров, кредиторов и т. д.), а также возмож­ны и другие социальные издержки. Поэтому в странах с развитой рыноч­ной экономикой, как правило, предус­матривается комплекс мер по восста­новлению платежеспособности фир­мы-должника, а банкротство (ликви­дация) или сокращение бизнеса рас­сматриваются как крайне нежелатель­ная мера. К негативным сторонам банкротства относятся:

—  потеря кредиторами части капи­тала;

—  возможность вызвать последую­щие банкротства — так называемый эффект домино;

— ухудшение материального положе­ния работников предприятия вследствие длительной задержки причитающихся заработной платы, пособий и т. д.;

—  сокращение рабочих мест, воз­никновение социальной напряженно­сти и, как результат — снижение пла­тежеспособности населения;

— сужение потребительского рынка [12, с. 99].

Таким образом, эффективное решение задач по разработке механизма антикризисного  управления, по пре­дотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможны за счет применения методов антикри­зисного управления. В результате чего может быть достигнута стабильная финансовая устойчивость и платежес­пособность, позволяющие рассчитать­ся по всем финансовым обязательствам и обеспечить дальнейшее развитие производства.

2. МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «КАРПЛАЗА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Карплаза»

Общество с ограниченной ответственностью «Карплаза» создано путем реорганизации Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза». Уведомление о реорганизации и изменении местонахождения предприятия представлено в Приложении 1.

В соответствии с Уставом (Приложение 2), ООО «Карплаза» является правопреемником Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза» на все имущество, все финансовые, а также все иные обязательства Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза», в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами. В соответствии с передаточным актом к ООО «Карплаза» в порядке правопреемства переходят все права и обязанности, все имущество, все финансовые, а также все иные обязательства в отношении всех кредиторов и должников реорганизуемого Частного производственно-торгового унитарного предприятия «Карплаза».

ООО «Карплаза» является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет в собственности обособленное имущество, созданное за счет вкладов участников (учредителей), а также произведенное и приобретенное ООО «Карплаза» в процессе его деятельности; несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде; имеет самостоятельный баланс; может открывать текущий (расчетный), валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печати, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.