Антикризисное управление персоналом организации

- возможность полготовки самоотчетов всеми сотрудниками. Оценка должна  проводиться не только  сверху  и независимыми экспертами   со  стороны,  важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказать всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками, в основе оценки каждого сотрудника должны

быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов; 

- длительность  подготовки процедур ; аттестации. Все  сотрудники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;

- обязательный  результат аттестации — не  только сокращение неэффективных  работников, но и продвижение, обучение аффективных.

Ситуация 3. Органическая организационная культура. Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные    на неформальный  авторитет- авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке – поддержке со стороны   руководителя.   При   сокращении,   проводимом    в   такой организации главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение  которого важно для каждого

сотрудника   организации,   должен   сформулировать    свое видение изменений в  организации,   а   каждый   должен   представить  где, в такой позиции в новой  организации он будет работать. Такой     вопрос индивидуального самоопределения  особенно важен для руководителей, которые должны принять новую  управленческую концепцию, увидеть  свое место в новой организационной  структуре. Часто правильно проведенная  реорганизация дает сотрудникам  возможность понять, что им не имеет  смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решение  об уходе.

Ситуация 4. Парпищипаторная организационная структура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способная помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, - чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания – самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

     Важно, что проектные группы должны будут  создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

     Таким образом, механизм недиректииного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.

     Разрешение  конфликтных ситуаций. В связи  с тем, что конфликт — это естественное социальное явление, понятие «конфликт» используется чрезвычайно широко и  в разных контекстах — идет ли речь о вооруженных столкновениях, служебных разногласиях или семейной ссоре. При всем различии этих ситуаций (в каждом конкретном случае, чтобы правильно выбрать способ регулирования конфликта, требуется специальный анализ причин, динамики, условий и форм его проявления) у них есть нечто общее.

     Прежде  всего, это то, что объективной  основой зарождения и развития конфликта является присутствие противоречия, столкновения позиций, за которыми стоит различие интересов, ценностных или нормативных представлений сторон. Несоответствие интересов трансформируется в причины и мотивы действий субъектов. Как правило, в конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Важность затрагиваемых в конфликте проблем приводит к тому, что все связанное с конфликтной ситуацией, приобретает для ее участников эмоциональную окраску, эмоционально ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона конфликта и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из возникшей ситуации.

     Таким образом, в конфликтной ситуации изначально имеется противоречие, возникающее между людьми по важным для них вопросам взаимодействия и может проявляться в активных действиях сторон, нарушающих их нормальное взаимодействие и направленных на изменение поведения соперника, его социальной позиции или статуса.

Каждый конфликт имеет свои причины, знание которых  является ключевым моментом регулирования конфликтной ситуации. Принято выделять следующие основные разновидности возникновения конфликтных ситуаций (%): конфликт ценностей; конфликт интересов; конфликт средств реализации цели; конфликт правил взаимодействия. Рассмотрим подробнее каждую из причин конфликтов.

     Конфликт  ценностей. Ценностная сторона взаимодействия людей, в сущности, ставит перед ними вопрос «зачем» или ради чего». Возникающие в данном случае разногласия касаются смысловых аспектов взаимодействия — содержание, которое люди вкладывают в то, что они называют для себя смыслом, ценностями. Например, участники конфликта могут по-разному понимать цели деятельности и желаемые результаты, ради которых существуют организации. Направляемые разными доминирующими ценностями, модели поведения участников взаимодействия приходят в противоречие друг с другом.

     Надо  помнить, что совершенно необязательно  разные ценности приводят к конфликтам.

     Конфликт  интересов. Каждый человек в любой ситуации взаимодействия имеет свои интересы. Среди конфликтов интересов можно выделить две разновидности. Первый — ресурсный — конфликт возникает тогда, когда в конфликтной ситуации затрагиваются проблемы распределения. В этом случае цели участников конфликтной ситуации совпадают. И та, и другая сторона конфликта одновременно претендует на какие-то ограниченные ресурсы и заинтересована в получении нужного ей ресурса — финансы, материально-технические предметы, территорию, одну и ту же должность или иную возможность и т.д. Второй вариант — собственно конфликт интересов — возникает, когда у партнеров противоречащие друг другу интересы. В силу взаимосвязанности людей в данной ситуации они — вольно или невольно — становятся помехой друг другу в реализации своих интересов.

     Конфликт  средств реализации целей. Наличие определенных целей и ценностей предполагает и наличие соответствующих средств их достижения. Как правило, участники взаимодействия имеют разные представления о способах их достижения.

     Вопрос  о способах затрагивает процессуальную сторону взаимодействия, его организацию — «как это делается».

     Конфликт  правил взаимодействия. Правила взаимодействия — это вклад каждого участника в общее взаимодействие, правила поведения, ролевой репертуар, степень возможного участия каждого в принятии общих решений.

     Этот  вид конфликта связан с любым  нарушением кем-либо из его участников принятых норм, установленных правил. К ним относятся ситуации разногласий из-за невыполнения людьми обязательств перед другими, нарушения общепринятого этикета или норм, принятых данными участниками взаимодействия, превышения кем-то из них своих прав и т.д.

     Для всех перечисленных вариантов конфликтов источником их возникновения являются различные характеристики взаимодействия людей.

     Многие  авторы связывают конфликты с  инновационным процессом и вводят термин «инновационный конфликт». При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению. Имеются в виду, в первую очередь, следующие этапы:

     появление у сотрудников некоторого чувства  неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел;

     возникновение симптомов беспокойства — неадекватных эмоциональных реакций, нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и  воспоминаний;

     попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей;

     терпимость  руководства по отношению к новым  идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены;

     конкретизация и опенка новых идей участниками  «инновационных столкновений», менеджерским составом;

ответственное применение нововведения с принятием  риска как нормы;

     включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.

     К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относятся:

     текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства;

     подрыв  доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества И взаимодействия; искажение действительности;

признание своих  целей благородными, позитивными, а  чужих — негативными;

     достижение  победы любой ценой, снижение возможности  реального решения конфликта;

углубление  и расширение конфликта;

угроза реальным интересам участников конфликта.

     Каким именно в конкретной ситуации станет конфликт, зависит в большой степени от того, насколько эффективно им управляют. Эффективному управлению весьма способствует знание причин возникновения конфликта, а также фазы его развития.

     Стратегии поведения в конфликте. Когда  человек находится в конфликтной  ситуации, для более эффективного се решения необходимо выбрать определенный стиль поведения (учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта).

     Существует  пять таких основных стилей. Они  разработаны К.У.Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 г. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон.

     Авторы  составили схему, с помощью которой  можно определить свой стиль поведения  в конфликте. По их мнению, возможна пассивная и активная реакция  в конфликтной ситуации. Реакция пассивна, в том случае, если человек старается выйти из конфликта; активна — когда, человек предпринимает различные попытки для его решения.

     Верхняя часть схемы относится к совместным действиям. Если человек предпочитает совместные действия, то он будет пытаться разрешить конфликт вместе с людьми, которые в нем участвуют. Если же предпочитает действовать индивидуально — то будет искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения.

     Таким образом, получается матрица из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное  и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение.

Рассмотрим  подробнее каждый из этих стилей.

     Стиль сотрудничества. Сотрудничество предполагает одновременную ориентацию участника конфликтной ситуации на максимально возможную реализацию как своих интересов, так и интересов партнера. При этом речь идет не столько о процессе взаимных уступок, сколько о поиске такого варианта решения проблемы, который в полной мере отвечал бы интересам обеих сторон.

     Основаниями выбора этой стратегии являются взаимное желание обеих сторон, наличие  достаточного количества времени, существование  возможности приложения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий, достаточно важное для вас значение решения проблемы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных  ниже ситуациях:

     решение проблемы очень важно для обеих  сторон и не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения  с той стороной;

     у вас есть время поработать над  возникшей проблемой хороший  подход к разрешению конфликтов на почве проектов);

     и вы, и другой человек осведомлены  о проблеме, и же обеих сторон известны;

     вы  и ваш оппонент хотите поставить  на обсуждение идеи и потрудиться  над выработкой решения;