Содержание. 

Введение. 

1. Управление персоналом  на стадии спада.

2. Формирование рациональной  кадровой политики  в условиях

     системного кризиса. 

3. Основы управления  персоналом кризисного  предприятия. 

Заключение. 

Список  использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Одним из новых направлений кадровой работы становится работа в организациях, находящихся в так называемой «ситуации кризиса». Любое современное предприятие может оказаться в кризисной ситуации, связанной, например, с уходом высшего руководства на другую фирму, с повреждением информационной структуры, разрывом в производственном механизме, резкими изменениями спроса на рынке. Обзор экономической литературы (включая прессу) показывает, что подобные ситуации учащаются, а их последствия приобретают все больший масштаб. 

1. Управление персоналом  на стадии спада.

     Термин  «кризис» происходит от греческого слова  crisis, которое обозначает решение, поворотный пункт, исход. В широком смысле под кризисом понимается либо резкий, крутой перелом в чем-то, переходное состояние, либо острое затруднение в чем-то, тяжелое положение.

     Если  под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при  котором она не способна существовать дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого измерения для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем. Во-первых, — это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации. Во-вторых, — это неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Таким образом, можно предположить, что ситуация кризиса детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

     Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития продавцов — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

     Следующий кризис ожидает организацию, переходящую  от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем его кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

     Переход с одной стадии на другую представляет собой непростой процесс, включающий преодоление кризисной ситуации. В этом контексте можно говорит о кризисе как тяжелом переходном состоянии. Но если во время кризисной ситуации не будут приняты необходимые меры, произойдет разбалансировка организационной и финансово-экономической структуры, которая приведет к невозможности продолжения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство. Если предприятие оказывается на грани прекращения своего существования, речь идет о кризисе как тяжелом положении. Для кризиса характерно Двоякое развитие: от полного разрушения жизнедеятельности предприятия до успешного преодоления затруднений.

     Неудача или проигрыш предприятия еще  не обязательно приведут к кризису. Негативное развитие ситуации должно иметь продолжительность и быть значимым, то есть представлять реальную угрозу для достижения основных целей предприятия.

     Кризис  на предприятии определяется некоторыми специалистами как нежелательный, ограниченный во времени процесс, который ставит под угрозу существование предприятия.

В целом кризисная  ситуация характеризуется следующими признаками:

наличие опасности, угрожающей наиболее важным целям организации;

     дефицит времени. Люди, принимающие решения, имеют в своем' распоряжении ограниченное количество времени, чтобы урегулировать кризис;

     давление  окружающих на лиц, принимающих решение, которым обычно приходится работать в ситуации стресса.

     Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации к новой должности — ив связи с этим к повой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

     Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности, подходов: технократическому или адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

     Однако, учитывая особенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь — ограничения, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансового оздоровления. Таким образом, в обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

     Антикризисные управляющие сталкиваются с двумя  типами конфликтов на кризисном предприятии:

• конфликты, в которые он вовлечен в качестве одной из действующих сторон;
• конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию руководителя.

     Характер  возникающих на кризисном предприятии  конфликтов определяется тем, какой из двух факторов — содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, — доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью и ценностных ориентациях и связанных с этим коренных различиях в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, « отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего — на решение производственных задач или на отношения, которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.

     Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

• готовностью/неготовностью коллектива кризисного предприятия к стратегическим изменениям;
• взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;
• особенностями организационной культуры кризисного предприятия.

     Готовность  коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников и, с другой — уровнем их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему (схема 1).

Рассмотрим  подробнее типы ситуаций, представленные на схеме 1. 

Схема 1. Типология ситуаций «кризиса» в организации. 

     Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Данная ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники данной организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

     Задача  управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

     Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт—подкрепление». Либо управляющему удастся убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается — и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

     Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Нередко данная ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (но крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических), чаще всего, неадекватно завышена (типа «Нам бы их деньги или технику —  и мы бы совершили еще и не то»). Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Данная организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента» («мы все делаем правильно, читай по нашим правилам — поэтому будьтедобры получить то, что вышло; если же вам это не нравится, то это ваши проблемы»), любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.