Антикризисное управление персоналом организации

Сравнение описанных методов представлено в табл. 1.

     Само  по себе неуместное и несвоевременное  использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

        временной горизонт (степень неотложности организационных  нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации):

     Профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

     Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

     При оценке уровня готовности организации  к освоению ноги управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Перечень   мероприятий   по   управлению   изменениями.    Создать   «стартовую площадку» (в ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых: «управленческих команд», способной давать квалифицированны прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов):

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
• выбрать подходящий метод; выявить и мобилизовать таланты;
• создать атмосферу поддержки; организовать помощь внешних консультантов. Планировать процесс изменений:

• направить  процессы  внутри  администрации  на решение  приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, не за прошлой деятельностью);

• планировать внедрение.

     Оградить  процессы стратегического изменения  от конфликта с текущими делами, для чего необходимо:

• четко разделить
• ответственность;

• финансировать внедрение изменений;

• вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям. Планировать внедрение: наладить обучение персонала; привлечь экспертов к принятию решений; постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;
• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимися к их непосредственной деятельности. Освоение выбранной стратегии: использовать основной план управления;
• после внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.

     Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия. Прежде всего, речь идет о профессиональной диагностике и оценке руководителей, которая применяется:

• как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;
• как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;
• как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;
• как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

     Стратегия изменения уровня компетентности персонала  кризисного предприятия. Процесс формулирования стратегии включает:

• оценку существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;
• выявление и оценку сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия — активный и пассивный);
• установление разрыва в уровнях компетентности — потребной и существующей;
• построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, в том числе: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов, а также неформально — на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в . целях увеличения кадрового потенциала;
• выполнение плана повышения уровня компетентности перс нала. Проектирование, организация и реализация деятельности обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей. И результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована:
• использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия. Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить — свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

     Технология  кадрового аудита применительно  к кризисному предприятию. По определению аудит — это проверка финансовой деятельности. В этом смысле кадровый аудит — это диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям. Основные направле ния деятельности по кадровому аудиту представлены в табл. 2.

     В рамках выделенных направлений кадрового  аудита мот быть использованы следующие  процедуры.

Анализ  нормативных документов предприятия:

• положение о деятельности;
• структура аппарата управления;
• штатное расписание:
• документы совещаний;
• документы, разработанные сотрудниками;
• анализ кадровых документов сотрудников;
• наблюдение на заседаниях управленческого аппарата;

• групповое обсуждение; анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.

Анализ  кадрового потенциала предприятия:

• укомплектованность подразделений кадрами;
• сменяемость/увольнения, сокращения;
• поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения;

конфликты: повышение квалификации по управленческим должностям (статистика). 
 
 

Методы  сокращения персонала

 
 
     Если  предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут так же выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

     Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению  социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы уволили — неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

     Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой: сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал

(административные, экономические и другие силовые)  неэффективно. Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирсктивные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

     Однако, оставаясь в рамках культурологического  подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 3).

     Ситуация  1. Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спала и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то, как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они при носят организации, что организация им за это обязана предоставить.

     Таблица 3

Тип организационных  культур и механизмы (методы) сокращении персонала 
 

Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

     В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет  свои контрактные обязательства, следует или сокращение свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства — по профессиональному и должностному оплаты труда и т.д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру, таким образом, что  после двух лег работы, изучив хинди, он должен возглавить открывающееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация па рынке изменилась, и представительство открыто не было. Организация должна Гудет найти альтернативное место в своей компании или попробовать продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за членение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла.

     Ситуация 2. Бюрократическая организационная культура. Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно,  что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силовою в действия и дать сотрудникам организации оценить свои coбственные  возможности, аффективным механизмом может стать аттестация.  Однако в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться  в соответствии  с определенными правилами и требованиями КЗоТ.  Можно  выделить следующие основные правила:

- коллективность  аттестации — проходить аттестацию  должен не конкретный сотрудник,  которого, возможно, собираются уволить,  а все подразделение  функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

- обязательность участия экспертов, внешних участник со стороны,  которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных  результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно   говорить  об объективности оценки,    и    эффективность    аттестации    как    механизма не директивного  
сокращения снижается;