Антикризисное управление персоналом организации

     фаза  интеграции (создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

     Характеристика  основных принципов управления персоналом кризисного предприятия. Существуют два принципиальных подхода повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Первый нацелен на ликвидацию имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала.

     В кадровой работе этот подход, как правило, находит практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй ориентирован на поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей фирмы.

     Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, являете обычной практикой на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:

• реализацию программ добровольного увольнения персонала, том числе ухода на пенсию пожилых работников, чреватую риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;
• решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;
• свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;
• чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;
• расстановку по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех — пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;
• введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;
• поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;
• создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспектив их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает рвачество и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

Эффективная практика при проведении реорганизации предполагает:

• отдавать предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
• учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для Чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
• стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и пользующемуся поддержкой коллектива плану финансового оздоровления, а не увлекаться масштабными сокращениями персонала;
• периодически осуществлять переоценку кадровой структуры предприятия; выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
• поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии; предварительно    подготовить    перспективных    кандидатов    на    ключевые руководящие должности в организации, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
• осуществить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
• предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) — как межотдельские, и в различных подразделениях предприятия;
• идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия; продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

     Принцип формирования уникального  кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

     Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно: способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Напротив, способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

• существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
• являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;
• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;
• существенные реализации стратегических планов фирмы;
• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
• обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

     Методы, применяемые для преодоления  сопротивления изменениям со стороны  персонала. Принудительный метод проведения организационных изменений.

     Предусматривает использование силы для преодоления  сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

     Наибольшие  трудности в использовании этого  метода заключаются в следующем:

• отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление; в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям;
• неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;
• неспособность устранить первопричину сопротивления;
• преждевременные структурные перемены; в результате — замедление темпов изменений;
• игнорирование указаний по внедрению изменений; в результате — саботаж изменений;
• непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал; в результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

     Для повышения эффективности принудительного  изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, — поддержки.

     Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

     Полезен при том состоянии внешней  среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен случае чрезвычайных событий во внешней среде. Управление кризисной ситуацией. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

     Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: нововведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный.

     Преимущества  этого приема состоят в том, что  он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

      Управление  сопротивлением (метол «аккордеона»). Если принудительный и • адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метол «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метол приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

     Это свойство приобретается благодаря  использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

     Сопротивление минимально и контролируется с помощью  разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в холе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится пол контролем в течение всего процесса изменений. 

     Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации  требуется создать постоянный управленческий    потенциал    стратегического    характера  для    реагирования  на изменения.

Недостатки  метода:

• сложнее других;
• требует постоянного внимания со стороны высшего руководства; люди, занятые внедрением этого метола, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.