Антикризисное управление на предприятии

     - предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

     Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

     Наиболее  опытные менеджеры рассматривают   антикризисное   управление  как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.

     Методика   антикризисного   управления - это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.

     Выявление и оценка уязвимых сторон организации  и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису  предшествуют определенные симптомы или  сигналы опасности. Успешное ведение  дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и  осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

     Снижение  количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают  существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».

     Разработка  плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

     Осознание факта наступления кризиса и  определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей  системой  антикризисного   управления  вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному  управлению  кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

     Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса  является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути  антикризисного   управления.

     Отслеживание  и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых  во время и после кризиса. Хорошо организованный  антикризисный  менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

     Изоляция  подвергнувшегося кризису направления  деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится  к поддержанию максимального  уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

     Каждый  шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса - это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс. Он направлен на определение  уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходимости проведение инноваций. [12, 45]

     Во  многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование  антикризисных  мероприятий еще более необходимыми.

     Суть   антикризисного   управления  выражается в следующих положениях:

     а) кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

     б) кризисы в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать;

     в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

     г) кризисы можно смягчать;

     д) управление в условиях кризиса требует  особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

     е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

     ж)  управление  процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. [8,100]

     Объектом  воздействия государства на неплатежеспособные  предприятия  является такой механизм  управления  ими, все звенья которого нацелены на преодоление кризисных явлений.

     С учетом сказанного очертим основные подсистемы  антикризисного   управления   предприятием.

     1. Подсистема диагностики и прогнозирования  финансового состояния  предприятия  в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа. Важна диагностика кризисных явлений на самом  предприятии, что позволяет быстрее и с меньшими потерями осуществить  антикризисное  вмешательство. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений, и принятие предупредительных мер.

     2. Подсистема маркетинга, включающая  в себя разработку  антикризисной  маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности  предприятия  в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

     3. Подсистема  антикризисной  инвестиционной политики, нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

     4. Подсистема  управления  персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

     5. Подсистема производственного менеджмента,  которая охватывает управление  технико-технологической стороной  производства.

     6. Подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для  управления финансовыми ресурсами  и денежными потоками  предприятий. Эта подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики.

     7. Подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации  предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной; однако если  предприятие  становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную; правовая сторона этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве)  предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества  предприятия  по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом. [14, 45]

     Кризисы различны, и  управление  ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления   и, особенно в механизме  управления.  Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

1.3 Антикризисная  программа.

     Главное отличие реструктуризации предприятий  от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

     Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

     При разработке и реализации антикризисных  программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

     Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

     Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

     Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

     Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

     Поэтому в антикризисных программах целесообразен  раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

     Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

     Острой  проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

     Рассмотрены только некоторые методологические подходы к преодолению спада производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же использования такого эффективного инструменте антикризисного управления, как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в различных отраслях экономики.