Анализ управления персоналом в компании «БытТехника»

                                                                                                                        

 

(1.4)

          где:

ПТ — производительность труда;

Р — объем (результат) деятельности работника (группы работников, персонала в целом) за определенный период времени;

ЗТ — объем затрат живого труда  за определенный период времени.

Как результаты, так и затраты  труда на предприятиях торговли могут  быть выражены различными показателями. Система основных из этих показателей  приведена в таблице 1.1⁴.

Комбинируя сочетание различных  показателей оценки результатов  и затрат труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда для конкретных условий работы любого торгового предприятия. В процессе такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его деятельности.

В условиях перехода к рыночной экономике  система управления стимулированием  труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

 

 

 

 

Таблица 1.1

Показатели оценки результатов  и затрат труда на предприятиях торговли

Показатели оценки результатов  труда

Показатели оценки затрат труда

1. Объем продажи товаров и  реализации платных услуг   2. Объем товарооборота в целом   3. Объем продажи отдельных групп  товаров в  стоимостных показателях   4. Объем продажи отдельных видов  товаров в натуральных показателях   5. Объем реализации платных услуг   6. Количество предоставленных покупателям  услуг в натуральных показателях   7. Объем отдельных видов выполненных вспомогательных операций (фасовочные операции, погрузочно-разгрузочные операции и т.п.)   8. Объем отдельных видов выполненных хозяйственных операций (закупка товаров и т.п.) в стоимостных или натуральных показателях

1, Среднесписочная численность  персонала в целом   2. Среднесписочная численность  работников отдельных категорий,  профессий, специальностей, уровней квалификации   3. Число отработанных четовеко-днсй   4. Число отработанных человеко-часов   5. Общая сумма фонда заработной платы   6. Общая сумма совокупных затрат на содержание персонала

  

 

Основной целью управления стимулированием  труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда  охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

На предприятиях торговли применяются  две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.

Зарубежный опыт показывает, что  тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской — от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение  в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

1.2.Сущность и содержание стратегии  управления персоналом организации

 

Существует две точки зрения на понимание значения слова стратегия.

 Первая основывается на утверждении,  что стратегия – это взаимосвязанная  система долгосрочных целей и способов их достижения.⁵

Вторая точка зрения (именно она  главенствует в стратегическом управлении) заключается в следующем: стратегия  – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, учитывающее ее положение, как во внутренней, так и во внешней среде⁶.

 Таким образом, стратегия  позволяет ответить на вопрос, какие шаги необходимо предпринять  организации, чтобы достичь своей  конечной цели в условиях постоянных  изменений во внутренней и  внешней среде фирмы. 

Несмотря на выгодность и привлекательность стратегического управления, оно обладает рядом недостатков и ограничений на пользование:

- стратегическое управление не  дает точной, детальной картины  будущего;

- стратегическое управление не  имеет своего научного аппарата, не дает точного ответа, как действовать в изменившихся обстоятельствах;

- стратегическое управление требует  значительных финансовых и временных  вложений.

Результатом успешной реализации стратегии  является достижение поставленных целей. Основными факторами, способствующими этому, являются:

- знание сотрудниками стратегии  организации и их заинтересованность  в достижении фирмой своих  конечных целей;

- своевременное обеспечение всеми  необходимыми для реализации  стратегии ресурсами.

Для того, чтобы планомерно осуществлять реализацию программы стратегического управления, менеджменту компании необходимо последовательно перемещаться по следующим пяти ступеням осознания стратегической ситуации, в которой находится компания.

Первая ступень – углубленное  изучение состояния среды, целей, разработанных стратегий.

Вторая ступень заключается  в принятии руководством решении  об эффективном использовании имеющихся  ресурсов.

На третьем шаге высшее руководство  принимает решения    по   поводу   организационной   структуры.   Выясняется    соответствие   имеющейся   организационной   структуры    принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо,    вносятся соответствующие изменения в организационную     структуру фирмы.

Четвертая ступень состоит в  организационном преобразовании структуры фирмы.

На последнем, пятом этапе руководство  компании еще раз рассматривает  предыдущие пункты, если в том есть необходимость.

После изучения предыдущих пяти параметров организация уже непосредственно  приступает к выбору стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом компании, влияют следующие факторы:

- риск;

- опыт реализации прошлых стратегий;

- воззрения акционеров компании.

Стратегия организации более детально отображается в ее стратегическом плане. Стратегическое планирование – это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Стратегическое планирование представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями, он должен учитывать все параметры внутренней и внешней среды. Стратегический план является своеобразным программным документом фирмы, определяющим основные направления ее развития в течение длительного периода времени. Таким образом, план должен быть разработан так, чтобы в него можно было бы внести определенные корректировки.

Составление плана начинается с  определения миссии организации. Под  миссией понимается основная цель организации, смысл ее существования, квинтэссенция ее бытия.

Миссией фирмы должна быть не какая-то внутренняя задача (не улучшение какого-либо показателя: прибыль, рентабельность), а некая цель из внешней среды.

На основе миссии организация формирует  свои цели. Эти цели служат ориентиром для хозяйственной деятельности предприятия. Требования, предъявляемые к целям, таковы:

- цели должны быть измеримыми  и конкретными;

- цели должны быть ориентированны  во времени;

- цели должны быть достижимыми;

- цели должны быть взаимодополняющими  и взаимоподдерживающими.

После того, как миссия определена, а цели четко сформулированы, организация  приступает к диагностическому процессу стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды.

Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнению стратегических планов компании: 

- помогая поставкой сведений  относительно внешних возможностей  компании;

- снабжая сведениями относительно  внутренних сильных и слабых  сторон;

- помогая выполнять планы льгот

 Управление ЧР, поэтому, должно  быть источником стратегии в  части сильных и слабых сторон  компании. Это применяется к очевидным  областям, таким как способное  управления и конкурентоспособность  плана компенсации фирмы. Но  все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут  результате внедрения новой технологии и льгот для работника недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

 Управление человеческими ресурсами  должно быть серьезно вовлечено  в успешное выполнение стратегического  плана компании, например, оказывая  помощь в устранении недостатков,  которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых, служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты  на здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия — вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся сегодня тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и кооперация действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решений человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности — вот   несколько примеров деятельности, осуществляя которую явление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана. Но, возможно с ростом сферы услуг и высокой технологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе.

Планирование - это непрерывный  процесс, который происходит в нашей  жизни всегда, чтобы мы не делали. Например, каждое утро я составляю, «список дел», который я планирую, т.е. определяем, что должны сделать  и решаем как достичь желаемого результата. Точно такая же схема заложена в процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование состоит  из шести основных аспектов.