Структурный подход основан на использовании  различных типов организационной  структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация  и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а  их взаимодействие через должностных  лиц (начальников отделов, департаментов  и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

     Недостатками  такого подхода к организации  и управлению деятельностью предприятия  являются следующие:

1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;
2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем [11].

     Также построен и производственный процесс  – по цехам. И часто бывает так, что функции вспомогательных  и обслуживающих служб не соотносятся  с деятельностью основного производственного  подразделения. Вследствие этого нарушается главный принцип эффективного производственного  процесса - непрерывность. А это в  свою очередь, увеличивает продолжительность  процесса и снижает качество продукции.

     По-иному  обстоит дело при процессном подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру  предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или  услуг, представляющих ценность для  внешних или внутренних потребителей.

     Процессный  подход подводит к необходимости  перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации  являются:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• сокращение количества уровней принятия решения;
• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

     Процессно-ориентированный  подход к управлению предприятием позволяет  получить структуру, деятельность которой  направлена на постоянное улучшение  качества конечного продукта и удовлетворение клиента.

     Исходя  из вышеизложенного, под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;
• системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом;
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

     Использование процессно-ориентированного подхода  имеет следующие главные преимущества:

• Высокая мотивоемкость;
• Снижение нагрузки на руководителей;
• Высокая гибкость и адаптивность системы управления;
• Высокая динамичность системы и ее внутренних процессов;
• Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма;
• Высокая прозрачность и понятность системы управления;
• Упрощение процедур координации, организации и контроля.
• Возможность глубокой комплексной автоматизации.

     К недостаткам процессного подхода  следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам  и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость  изменения менталитета руководителей. Однако эти недостатки не такие существенные по сравнению с теми выгодами, которые  предприятие получит после внедрения  процессного управления.

     Каждое  предприятие имеет свою специфику, отраслевую направленность, учитывая это, должны разрабатываться собственные  индивидуальные модели. Процессный подход в организации производства позволяет системно увязать между собой функциональные направления в деятельности предприятия, построить прозрачные и понятные схемы реализации управленческих задач, оценить и оптимизировать используемые ресурсы.

     Таким образом, переход на процессный подход к организации производства является не только возможным, но и необходимым  условием для повышения конкурентоспособности  каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость  от человеческого фактора и создать  условия для сокращения затрат. Данный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и  принимать своевременные и стратегически  верные решения.

     Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

     Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников предприятия, топ-менеджеров, специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процессную команду  и внешних консультантов. Наличие  внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и  методики выделения и классификации  бизнес-процессов.

     Однако  реализация данного подхода на российских предприятиях вызывает некоторые затруднения. Прежде всего, они связаны с непониманием сущности бизнес-процессов, выделение  которых является одним из основных этапов применения процессного подхода  к управлению предприятием.

     В стандартах ISO 9001:2000 приведено следующее  определение бизнес-процесса: Бизнес-процесс  – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

     Более ранняя версия международного стандарта ISO 9000:2000 Основные положения и словарь  в п. 2. 4 «Процессный подход» дает следующее определение: «Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой  используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться  как процесс».

     Несколько иное определение бизнес-процесса дано в книге М. Хаммера и Д. Чампи [12]: «совокупность различных видов  деятельности, в рамках которой «на  входе» используется один или более  видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается  продукт, представляющий ценность для  потребителя».

     Другие  авторы [1, 6] определяют бизнес процессы следующим образом: «Бизнес-процесс  – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с  одного или более входов и заканчивающихся  созданием продукции, необходимой  клиенту».

     В наиболее общем смысле под бизнес-процессом  понимается поток работы, переходящий  от одного человека к другому, а для  больших потоков – от одного отдела к другому [2, с. 186].

     Однако  ни одно определение не представляется исчерпывающе точным и четким. Но можно  обозначить общие для каждого  определения признаки бизнес-процесса, а именно: преобразование входов в  выходы, создание продукта, представляющего  ценность для потребителя, последовательность работ. Исходя из этого, можно дать следующее определение термину «бизнес-процесс»: «Бизнес-процесс – это совокупность операций, протекающих внутри каждой организации от одного исполнителя к другому и преобразующих ресурсы, используемые на «входе», в получаемый на «выходе» результат, представляющий ценность для потребителя».

     Для выделения процессов используются соответствующие методики, например, рекомендации по стандартизации «Методология функционального моделирования» (концепция IDEFO). В соответствии с ней иерархия процессов выглядит следующим образом: 

  

  Рис. 1. Иерархия процессов 

     Любая организация в ходе достижения собственных  целей включена в сотни различных  процессов. Тем не менее, существует определенная совокупность стандартных  для всех коммерческих организаций (предприятий реального сектора  экономики) процессов:

     - процесс управления как таковой;

     - процесс закупок (сырья, материалов, услуг других организаций);

     - процесс производства, т.е. создания  продукции (товаров, услуг);

     - процесс сбыта, т.е. реализации  основной цели организации –  получения прибыли.

     Процессы, являющиеся в деятельности предприятия  основными (когда исключение любого из них влечет за собой недостижение общего результата), а также процессы, более или менее общие для  всех коммерческих организаций, называются стратегическими.

     Каждый  стратегический процесс, в свою очередь, подразделяется на ключевые процессы. Например, процесс производства может  делиться на:

     - производство комплектующих;

     - процесс переработки;

     - обслуживание производства и  др.

     Сам ключевой процесс представляется в  виде процедуры, описывающей выдвигаемые  для него задания [13, С. 37-41].

     При разработке процессов обычно применяется  цикл Plan-Do-Check-Act (PDCA), состоящей из следующих операций:

     - планирование (разработка целей  и процессов) для достижения  поставленных целей;

     - осуществление этих планов, т.е.  внедрение разработанных процессов;

     - контроль процессов на предмет  соответствия выпускаемой продукции  целям компании;

     - деятельность по постоянному  улучшению показателей процессов.

     Каждый  бизнес-процесс имеет свои границы (Рис. 2) и определенные роли. 

     

     Рис. 2. Границы бизнес-процессов. 

     Первичные клиенты - получают первичный выход. Вторичные клиенты - находятся вне  процесса и получают вторичные выходы. Косвенные клиенты - следующие в  цепочке после первичного клиента. Внешние клиенты – находятся  вне предприятия. Внешние косвенные  клиенты - это потребители.

     При проведении выделения и классификации  для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как  правило, должностное лицо топ-менеджер, а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли [14, С. 15-20].

 
 
 

 

     2. Анализ организации  производства на  предприятии