Анализ стратегии развития на примере предприятия ОАО Московский трубный завод «Филит»

     Слабые  стороны.

     Несмотря  на большую работу по переоснвщению  предприятия, основные фонды все больше стареют и ветшают, не всегда имеющееся оборудование позволяет выпускать металлопродукцию в соответствии с требованиями заказчика, отсутствует государственная поддержка отрасли.

     Отечественные трубные заводы отличаются недостаточностью объемов сталеплавильного передела к тому же устаревшего, поэтому они зависят от сталеплавильных предприятий, поставляющих им заготовки и штрипс нужного размера и качества.

     Анализ  ситуации на внутреннем рынке показывает значительное его сужение, вызванное общим состоянием российской экономики, сокращением производства в машиностроении и строительстве, снижением спроса на отдельные виды труб, снижением платежеспособного спроса потребителей и т.д. В первую очередь сокращение производства связано с уменьшением потребности в трубной продукции на внутреннем рынке, с низкой конкурентоспособностью отечественных труб на внешнем рынке в силу различных причин и неоправданно высоким импортом труб из-за недостаточной государственной защиты отечественных производителей.

     Резкое  сокращение производства труб (на 20%), вызванное финансовым кризисом и, как следствие, снижением платежеспособного спроса у потребителей, снижением спроса на трубы нефтяного сортамента из-за падения цен на нефть на мировом рынке и связанного с этим уменьшения буровых и ремонтных работ на нефтепромыслах и т.д.

     Трубы нефтяного сортамента (нарезные, нефтепроводные, большого диаметра) составляют около  половины всех труб, выпускаемых в  России. Результаты работы предприятий в первую очередь зависят от закупки труб российскими нефтегазодобывающими компаниями (большая зависимость от возможностей и потребностей отечественного НТК).

     Основная  причина низкого уровня экспорта – сложно выйти на мировой рынок труб, поделенный крупнейшими монополиями – традиционными производителями трубной продукции,– из-за низкой конкурентоспособности наших труб, довольно высокой цены, несоответствия требованиям, предъявляемым заказчиками и т.д. «Европейское Сообщество ограничивает доступ российских продуцентов стальных труб на рынки стран - членов Союза». Гораздо более дешевую (на 17-43%) продукцию стран Восточной Европы подвергают антидемпинговым мерам. Экспорт стальной продукции из стран СНГ не облагается НДС (отсюда преимущество украинских заводов по цене). Кроме того, поставка труб из Украины является одним из немногих способов получения оплаты за импортируемое Украиной углеводородное топливо (еще один стимул для НТК России).

     Отсутствуют рамочные условия для иностранных  инвестиций, т.к. избыточные мощности не сокращены, а политическая и юридическая неопределенность сохраняется.

     Стоит отметить, что для МТЗ ОАО «Филит», в случае отсутствия работы по сближению со своими настоящими конкурентами (отечественными), удачно реализуемые примеры других предприятий превратятся в негативные проявления для рассматриваемого завода.

     Результаты SWOT-анализа приведены в табл. 1,2.

     Таблица 1

     Результаты SWOT-анализа МТЗ ОАО «Филит» 

 
 
 
 
 

     Таблица 2

     Возможности и угрозы во внешней среде МТЗ ОАО «Филит» 

 

     1.3. Выработка стратегии развития на МТЗ ОАО «Филит»

     Как уже упоминалось ранее, определению  стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к МТЗ ОАО «Филит» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием".

     Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

     - стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием;

     - повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

     - обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

     - постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

     - достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

     Финансовыми целями могут быть:

     - Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3…5% в год.

     - Cнижение себестоимости производства и реализации металлопродукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия,  определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

     - Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии. 

     Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

     Основные  принципы формирования стратегии развития МТЗ ОАО «Филит» во внешней среде:

     - активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

     - увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

     - максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

     - вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.

     Основные  принципы формирования стратегии развития внутренней среды МТЗ ОАО «Филит»:

     - наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

     - создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

     - повышение эффективности производства.

     Исходя  из представленных выше основных принципов  формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления.

     1) Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом металлургическом рынке. Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону.

     Укрепление  партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов.

     2) Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства;

     В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами. В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте "Металлургическая отрасль России": "По прогнозам американских экспертов ожидается, что к 2010 г. от 40 до 60% всей металлопродукции в мире будет продаваться через Интернет. 2006-й год является переломным - многие компании могут оказаться за бортом. Ни одна компания не выживет в-одиночку, поэтому мы приглашаем всех на конференцию".

     Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью  увеличения портфеля заказов и направления  полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

     3) Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

     4) Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация  и реинжиниринг.

     5) Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

     6) Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

     7) Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

     Следуя  вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагается обоснование  инвестиционной стратегии развития МТЗ ОАО «Филит».

       Выполнение миссии предприятия  по этому направлению возможно  реализацией проекта  реконструкции  профилегибочного агрегата. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, т.к. этот проект предполагает  проведение в жизнь представленных экологической политики завода, его финансовой, кадровой, технической, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы.  

       

      

 

ГЛАВА 2. Основные направления по выбору новой стратегии развития предприятия МТЗ ОАО «Филит»

 

     2.1. Новые направления в стратегии развития предприятия

     Наряду  с обеспечением выпуска конкурентоспособного по качеству и цене металла первых переделов (заготовка, прокат черных и  цветных металлов) необходимо создание производства высококачественной металлургической продукции более высокой степени готовности.