3.  Пятишаговая модель  решения конфликтов  по Н.Пезешкиану.

     Позитивная  психотерапия имеет конфликт центрированную направленность. Н.Пезешкиан  разработал пятишаговую стратегию решения конфликта:

     - наблюдение \ дистанцирование

     - инвентаризация

     - ситуативная поддержка

     - вербализация

     - расширение системы целей

     Дистанцирование:

     Цель  дистанцирования- позволить клиенту  отойти от конфликтной ситуации, посмотреть на нее со стороны, занять позицию  наблюдателя.

     Инвентаризация – на стадии инвентаризации производится анализ конфликта по схеме.

     Ситуативная поддержка: цель этой стадии в выяснении того, что объединяет участников конфликта; какие положительные качества, имеющиеся у конфликтующих сторон, могли бы стать фундаментом для менее конфликтных отношений.

     Расширение  системы целей: на этой ступени клиентов нужно вывести за пределы конфликта и предложить им подумать над тем, что они будут делать, если конфликта не будет.

     Человек, прошедший четыре предыдущие стадии, готов к разговору о своих целях, мечтах, планах на будущее.

 

Глава 2.  Анализ системы управления конфликтами на ООО «Элекон»

2.1. Общая характеристика  предприятия ООО  «Элекон»

 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Элекон» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. ООО «Элекон» не подчиняется ни одному вышестоящему органу.

     Основной  целью Общества является извлечение прибыли, удовлетворение материальных и социальных интересов собственников и работников Общества, насыщение рынка товарами, работами и услугами, производимыми Обществом.

     Миссия - проектирование, создание и модернизация систем электроснабжения и автоматизации. Компания работает, чтобы удовлетворять все запросы и ожидания Клиентов, опираясь на смелое использование инноваций, профессионализм, сплоченность команды и уверенность в своем успехе.

     Фирма предлагает:

     - изготовление серийных и несерийных (низковольтных комплектных устройств) НКУ с использованием элементной базы импортного и отечественного производства. В качестве комплектующих используется оборудование ведущих мировых производителей: ABB, Legrand, Shnider Electric, Wieland, WAGO, Finder, Beckhoff, Siemens и др.

     Номенклатура  выпускаемой продукции:

     Щиты  учета, щиты распределительные и  силовые, вводно-распределительные, главные  распределительные щиты, щиты освещения  на токи от 10 до 4000 А до IP66.

     АВР, системы приоритетного управления нагрузками и недопущения превышения выделенного лимита по мощности, силовые щиты с возможностью диспетчеризации, удаленного управления и мониторинга от 10 до 4000 А.

     Распределительные системы на токи до 4000 А.

     Щиты  управления насосами, вентиляторами  приводной техникой от 0,1 до 1500 кВт. Комплексная защита от перекоса фаз, пониженного/повышенного напряжения, ассиметрии, перегрузки, короткого замыкания, холостого хода («сухой ход», обрыв ремня, работа на закрытую задвижку), управление системами опорожнения и наполнения емкостей, скважинными насосами, системы поддержания постоянного давления, режимы основной/вспомогательный насос, рабочий/резервный, переменный мастер. Ручные и автоматические режимы по средствам микроконтроллеров.

     Системы плавного пуска и частотного регулирования для автоматизации приводной техники, технологических процессов, систем отопления, вентиляции и кондиционирования зданий, систем водоснабжения и водоподготовки, канализационных систем и т.п.

     Щиты  управления для систем отопления, вентиляции и кондиционирования. Управление центральными кондиционерами, системами чиллер-фанкойл, приточно-вытяжной вентиляцией, котельными и тепловыми пунктами с возможностью диспетчеризации.

     Заказные (нетиповые) щиты автоматики: автоматизация  технологических процессов, автоматизация зданий, системы управления «умный дом» и т.п.

     ООО «Элекон» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 6).  При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.  
 
 
 
 
 
 
 
 

       

 

 
 
 

 Рис. 6. Структура управления ООО «Элекон» 

     Исходя  из данной структурной схемы управления на предприятии, можно представить производственную структуру. Производственная структура предприятия в целом представлена на рис. 7, более подробная схема производства на цеховом уровне представлена на рис. 8. Таким образом,  продукция последовательно проходит все стадии сборки, обслуживания и проверки в лабораториях.

     

Рис. 7. Производственная структура ООО «Элекон»

Рис. 8. Производственная структура ООО «Элекон» на уровне цеха

     Производственная  структура - это состав его цехов  и служб, обслуживающих хозяйств, к цеху - состав участков. Основным структурным подразделением предприятия и производственной единицы является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятии, состоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Цех выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предприятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, используемые на данном предприятии.

     К цехам основного производства относятся цехи, в которых выполняются основные процессы производства, или их часть, то есть, они непосредственно связаны с изготовлением основной продукции предприятии и предназначены для выработки продукции, определяющей назначение предприятия заготовительные (литейные, кузнечно-прессовые и др.); обрабатывающие (механической обработки деталей, холодной штамповки, термические и др.); сборочные (узловой сборки; генеральной сборки, монтажные, регулировочно-настроечные и др.) цехи.

     Вспомогательные цеха - это цеха, которые способствуют выпуску основной продукции, создавая условия для нормальной работы основных цехов: оснащают их инструментом и приспособлениями, обеспечивают запасными частями для ремонта оборудования и проводят плановые ремонты, обеспечивают энергетическими ресурсами. Важнейшими из этих цехов являются инструментальные, ремонтно-механические, ремонтно-энергетические, ремонтно-строительные, модельные, штамповые и др.

     Кроме того, во вспомогательных цехах вырабатывается продукция, потребляемая основными цехами предприятия. К таким цехам относятся цеха по постройке, производству тары, электроэнергии и т.д.

     Обслуживающие хозяйства предприятия продукции не производят, а выполняют работы по предоставлению услуг основным и вспомогательным цехам. К обслуживающим хозяйствам производственного назначения относятся: складское хозяйство, транспортное хозяйство, санитарно-техническое хозяйство, объединяющие водопроводные, канализационные, вентиляционные и отопительные устройства; центральная заводская лаборатория, состоящая из лабораторий механической, химической, рентгеновской и др.; телефонная, радиосвязь и другие виды связи, службы чистоты и озеленения и др.

2.2. Анализ системы управления конфликтами на ООО «Элекон»

 

     На  предприятии ООО «Элекон» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

     Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;
• покупателями и менеджерами по продаже;
• инженерами и техниками;
• менеджерами по продаже;
• руководителем и подчиненным;
• фирмой и поставщиками;
• фирмой и конкурентами;
• фирмой и налоговой инспекцией.

     По  длительности протекания возникают  кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими  нравственно-психологическими травмами.

     Причины возникновения конфликтов между  покупателем и менеджером по продажам очень разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере.

     В первую очередь это конфликты  по поводу продажи не всегда качественной продукции и завышенной цены на товар по мнению покупающих. Каждый стремится приобрести товар подешевле и хорошего качества, но это не всегда возможно, в результате возникают разногласия. Встречаются покупатели, которые не хотят покупать товар, и, ничего не зная о его качестве, начинают высказывать свое мнение, чаще всего отрицательное, тем самым отпугивают других покупателей.

     Конфликты также возникают из-за плохого обслуживания покупателей, продавец не всегда бывает вежливым и обходительным. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением продавца, хамством покупателей, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда продавец преднамеренно или не нарочно обсчитывает или наоборот отдает больше сдачи, чем положено или неправильно рассчитывается покупатель.

     Конфликт  возникает и между работниками  фирмы в процессе их деятельности.

     Конфликтная ситуация:

     Главный Офис-менеджер обратилась к Генеральному Директору (ГД) с проблемой, что Менеджер  блокирует ее приказы, не исполняет распоряжения.

       Конфликт является деструктивным,  так как офис-менеджер не успевает  решить необходимую задачу до  определенного срока. Причина возникновения связана со структурными факторами: вопросом властных полномочий офис-менеджера. Здесь имеет место конфликт взглядов на решение проблемы и расхождение  мнений работников в оценке явлений производственной жизни. То есть Менеджер хочет отстраниться от решения проблем Офис-Менеджера. Это внутриорганизационный ролевой конфликт, когда статус Офис-менеджера не  подтверждается в ходе работы ее подчиненной. Конфликт является  затяжным, так как недовольство Офис-менеджера накапливалось в течение недели. Офис-менеджер преследует скорее общественные цели, так как от выполнения Менеджером задания будет зависеть нормальное бессбойное функционирование организации. Это парциальный конфликт, происходящий между работником и руководителем. По уровню взаимодействия он, соответственно, является вертикальным.

        Решение принятое руководителем:

     Генеральный директор сначала уточнил у офис-менеджера: «Правильно ли я понял, что она не   выполняет ваши приказы, накладывает на них какое-то "вето" или просто медленно работает?» Та ответила, что Менеджер не исполняет ее поручения, так как считает, что это нее обязанности. Следовательно, генеральный директор сделал предложение: «Попробуйте поговорить с ним, с коллегами, узнать, в чем причина такой ее позиции». После разговора с остальными менеджерами «среднего звена» выяснилось, что они всегда выполняют просьбы-поручения Офис-менеджер. И в душе осуждают, так как им приходится заниматься   параллельной работой в то время, как Менеджер делает только свою. Они мотивировали это тем, что коллектив-это одна команда, и здесь всегда  должна иметь место взаимопомощь.