Анализ системы управления конфликтами на ООО «Элекон»

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

     Таким образом, нами была изучена  природа  конфликта в организации. Мы  рассмотрели  понятия конфликта, определили его сущность, выявили основные причины возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.

     При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Классификация конфликтных ситуаций была проведена: 1) по источникам и причинам возникновения; 2) по коммуникативной направленности; 3) по составу конфликтующих сторон; 4) по функциональной значимости (т.е. восприятию результатов); 5) по формам и степени столкновения; 6) по масштабам и продолжительности; 7) по способу урегулирования. Выделяют следующие функции  конфликтов в организации,  которые  могут иметь  как  позитивную, так и негативную направленность: интеграция персонала; активизация социальных связей; сигнализация об очагах напряжённости; инновация, содействие творческой инициативе; трансформация (преобразование) деловых отношений; информация об организации и её персонале; профилактика противоборств. Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций.

     Учитывая, что зарождение и протекание конфликтных ситуаций в организации довольно хорошо изучено, встаёт вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликта. И если возможно, какими методами. Это будет проанализировано во второй главе работы.

     Вторая  группа причин носит организационно-управленческий характер. Эти причины конфликтов связанны с созданием и функционированием организаций, коллективов и групп. Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие (рис. 4).

        
 
 
 
 
 
 

      Рис. 4. Организационно - управленческие причины конфликтов.

      Структурно-организационные  причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определятся задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым  заданием практически невозможно.

     Основные  методы решения конфликта.

     Методы  решения конфликтов можно разделить  на две большие группы – структурные  или организационные методы и  межличностные.

     Структурные методы годятся для решения деловых  конфликтов. К ним относится метод сбалансированности рабочего места.

1. Структурный конфликт, пути его решения.

     Рабочее место имеет определенную структуру, элементы которой должны быть сбалансмрованы.

 

Рис. 5. Структура рабочего места

     Сбалансированность  рабочего места означает, что ему  не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должно быть средств, не связанных с определенной функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Объем ответственности и объем власти должны быть связаны.

     Как пример можно привести ситуацию, которая  сложилась у менеджера отдела снабжения , которую повысили в должности  и поручили новый участок работы. Для успешной работы ей было необходимо знание специализированной компьютерной программы, которой она не владела в достаточной мере.

     Из-за этого производительность труда и качество работы на новом месте резко упало. Возник деловой конфликт, так как руководство начало выражать недовольство. Конфликт был удачно разрешен менеджером по персоналу, который заметил развитие конфликта и организовал дополнительный тренинг по изучению столь необходимой на данном конкретном рабочем месте программы.

     2. Пять основных  межличностных стилей  решений конфликтов  по Томасу-Климену.

     К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

     Приведем  рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

     Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее; чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

     Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

     Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

     - необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

     - у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

     - основной целью является приобретение совместного опыта работы;

     - стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

     - необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

     Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.  При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

     Такой подход к разрешению конфликта можно  использовать в следующих ситуациях:

     - обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

     - удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

     - вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

     - компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

     Стиль уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях:

     - источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

     - знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

     - у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

     - хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

     - пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

     - подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

     -у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

     Не  следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.  В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

     Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с  другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

     Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

     -важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

     -предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

     -считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

     -осознаете, что правда не на вашей стороне;

     -чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.  Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.