В кафе «Дорожное» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих кафе проводятся специализированные семинары по различным направлениям кулинарного мастерства.

     За  каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который  курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу. Для сотрудников работающих непосредственно с клиентами проводились семинары по этике и деловому этикету, что значительно повысило уровень обслуживания клиентов.

     Относительно  системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Следует отметить, что сфера общественного питания на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в кафе «Дорожное» у уборщиц, самая высокая у руководителя кафе.

     Стоит отметить, что в кафе «Дорожное» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Кафе «Дорожное» не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В кафе «Дорожное» нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

     Среди всех праздников сотрудники кафе встречают  в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

     В ряде отделов кафе прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это  проявляется в том, что не все  сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

     Администрация кафе не принимает никаких мер  по его оздоровлению. Морально-психологический  климат является одним из главных  факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

     В итоге анализ позволил сделать следующие  выводы относительно содержания системы управления персоналом, проводимой в кафе «Дорожное»:

     Политика  занятости:

     В кафе «Дорожное» проводится политика подбора молодых и перспективных сотрудников, имеющих высшее образование, либо получающих его. Рамки отбора и найма достаточно жесткие, следовательно, на работу в кафе устраиваются лучшие. Проблеме технического оснащения рабочего места кафе уделяется должное внимание. Это выражается в том, что каждый сотрудник кафе имеет все необходимое для работы оборудование. В кафе реализуется программа повышения производительности труда, нацеленная на улучшение условий труда сотрудников. Организацией делаются попытки создания условий для получения сотрудниками удовлетворения от работы путем улучшения качества рабочего места.

     Однако, кафе «Дорожное» не обращает должного внимания на проблемы сотрудников, а также не создает возможности для карьерного роста персонала.

     В кафе «Дорожное» хорошо поставлена система контроля за качеством работы. Контроль осуществляется путем наблюдения, проверки деятельности сотрудников, учета и анализа.

     Контроль  осуществляется на всех стадиях деятельности сотрудников, согласно разработанному соглашению о качестве работ. Контроль, применяемый в кафе «Дорожное» характеризуется как активный (предупреждающий), сплошной, усиленный и непрерывный.

     В целом, политика занятости осуществляется неплохо и есть некоторые тенденции  к повышению эффективности ее проведения.

     Политика  обучения:

     В кафе «Дорожное» создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика производится целенаправленно и эффективно.

     Политика  оплаты труда:

     Зарплата  в кафе «Дорожное» выше, чем в других учреждениях и предприятиях города и распределяется в соответствии с выполняемым объемом работ, ответственностью и структурой кафе «Дорожное».

     В кафе «Дорожное» применяется система премирования. Положение о премировании сотрудников кафе предусматривает исходные уровни в работе, достижения и превышения которых дают право на премирование, в нем определены категории работников с дифференциацией размеров премий по профессиям и должностям. Премия устанавливается в виде процента от основного заработка. С 1 января 2008 г. в кафе введено новое Положение о премировании сотрудников, руководителей и специалистов, где размеры премий выплачиваемых руководителям высшего звена не лимитируются. Положение о премировании определяет четкую взаимосвязь между размерами премии и результатами работ каждого сотрудника кафе.

     Политика  производственных отношений:

     Далеко  не для всех проблем существуют определенные процедуры их решения. Поэтому политика производственных отношений нуждается в дальнейшем совершенствовании.

     Политика  благосостояния:

     Как было сказано выше, проблеме социальной защищенности администрация кафе не уделяет должного внимания.

     В целом система управления персоналом по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели кафе, получения прибыли.

     Однако, система управления персоналом в кафе «Дорожное» нуждается в целом ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации.

3.3. Предложение и рекомендации по улучшению системы управления                    персоналом в организации общественного питания «Дорожное»

     В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами.

     Рекомендации  и предложения по следующим направления  улучшения системы управления персоналом:

• целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
• развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);
• использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения. Это необходимо по нескольким причинам:

      1) руководитель должен иметь представление о деятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемых администраторами . Зная это, администартор будет лучше себе представлять потребности работников и  условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективней, т.к. будет  основана на практических знаниях. Например, администраторы, занимающиеся планированием карьеры, при перемещении их на какой – либо производственный участок смогут лучше познакомится с кандидатами на продвижение, будут реально себе представлять  в каких областях следует планировать обучение, как совершенствовать организацию труда и отдыха.

      2) не секрет, что работа  в кадровых  службах отчасти рутинная и  бумажная. Многие работники начинают  ощущать застой, неудовлетворённость.  Временный перевод даст точек  для развития, самообразования, вызовет  интерес к новым обязанностям, а по возвращении на старое  место работник с новым усердием возьмётся за  прежнюю работу.

      3) временный перевод может рассматриваться  как альтернатива увольнению.

• тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации;
• разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу;
• использовать современные разработки в области кадрового менеджмента (например, компьютерное обеспечение в области обучения, аттестации, организации тестирования и т.д.);

     Количественный  состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав  отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У «пожилых» работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. «Молодым» не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов (если организация в состоянии предусмотреть их в своём штате).

     Развитие  и улучшение оргструктуры неизбежно  отразится на организации труда  и качестве трудовой жизни. При этом возникнет проблема изменения характера  труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека – самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо:

     а) расширение объёма работы (увеличение ответственности, расширение круга  общения);

     б) обогащение содержания его труда  (улучшение социально -  практического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека);

     в) должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания.

     Система управления персоналом затрагивает  такой аспект деятельности как внедрение  гибкого рабочего времени и гибкого  рабочего места. Гибкое рабочее место  в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной  единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам  выполнять работу на дому  или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

     Разделение  должностей – это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников  в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

     Нельзя  также забывать о материальном стимулировании работников службы управления персоналом. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно  кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.

     Следует разрабатывать специальные программы  стимулирования  всех работников организации. Принципы построения системы  стимулирования могут состоять из двух частей: общие  и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если  она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей  в работе на данном месте.

     Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы,  а также применять различные инновации в области оплаты труда.

     В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу управления персоналом. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развития систем управления персоналом – расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации.

     Изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы  осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при  этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличится;