Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости [20, с. 118].

     Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

     Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

     Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

     Исключительный  эффект в практике совершенствований  управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации [20, с.120].

     Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

     В последнее время при совершенствовании  системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

     Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

     Балансовый  метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

     Корреляционный  и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

     Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

     Наибольшее  развитие в деле совершенствования  управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

     Эффективным методом использования типовых  решений при совершенствовании  управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

     Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом [20, с. 125].

     Метод коллективного блокнота («банка»  идей) позволяет сочетать независимое  выдвижение идей каждым экспертом с  последующей их коллективной оценкой  на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

     Метод контрольных вопросов заключается  в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования  системы управления персоналом с  помощью заранее подготовленного  списка наводящих вопросов. Форма  вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

     Метод 6–5–3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

     Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

     Наибольший  эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том  случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

2.3. Проблемы создания  и функционирования  системы управления  персоналом

     Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей  стране, так и в странах с  развитой рыночной экономикой. Однако на большинстве российских предприятий  неизменными остаются многие проблемы, связанные с созданием и функционированием системы управления персоналом [24, с.44].

     При разработке и внедрении системы  управления персоналом можно выделить следующие практические сложности:

     1. Разнообразие стратегических процессов  и уровней разработки стратегии.

     2. Отсутствие практического механизма увязки бизнес-стратегии со стратегией управления персоналом.

     3. Отсутствие четко сформулированных  бизнес-стратегий.

     4. Качественный характер вопросов  управления персоналом.

     5. Чрезмерная ориентация на проблемы  стратегической интеграции.

     6. Сложность выработки целостного взгляда на выбор стратегии управления персоналом.

     7. Сложность установления связи  между проведением конкретной  политики и полученными результатами.

     8. Не учитывается человеческий  фактор (гарантированная занятость,  непрерывное развитие и качество трудовой жизни).

     При функционировании системы управления персоналом на предприятии также  возникает ряд проблем.

     Первая  проблема носит, скорее, идеологический характер.

     Сформулировать  ее можно следующим образом: процессы управления персоналом воспринимаются специалистами на местах не как нормальные бизнес – процессы или процедуры, а как набор идеологических постулатов [9].

     В большинстве случаев процессы в  области управления персоналом не идентифицированы, не описаны и не регламентированы. И большинство специалистов, говоря о создании системы управления персоналом, совершенно не подразумевают под этим создание иерархической структуры регламентов, положений, политик, справочников и т.д.

     Стандартные, существующие или оставшиеся «с прежних  времен» положения об отделах и должностные инструкции сотрудников не обеспечивают должное функционирование службы персонала предприятия, т.к. описывают функции отделов и сотрудников без учета давно изменившихся реалий. Кроме того, на основании них невозможно однозначно описать или воспроизвести любой процесс, выходящий за рамки одного подразделения.  
В большинстве организаций однозначно не определены задачи, функции, права и полномочия в принятии кадровых решений, ответственность кадровых служб (служб управления персоналом/ человеческими ресурсами), что приводит к неконтролируемому распределению функций между различными подразделениями и затрудняет учет и контроль выполнения соответствующих задач [6, с.14].

     В субъекте управления персоналом понимание  роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения. Происходит устаревание знаний аппарата управления предприятия. Наблюдается недостаточный уровень профессионально-квалификационной подготовки административно-управленческого персонала; применение затратных подходов к управлению персоналом, несоответствующих современным технологиям управления.

     В объекте управления персоналом: проблемы социальной среды, к которым можно  отнести устаревание знаний специалистов высокой квалификации, отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействие на решения в сфере управления персоналом, использование механистического подхода к управлению персоналом.

     На  большинстве современных предприятий в целом отмечаются следующие проблемы:

     - появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

     - рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

     - переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

     - отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

     - проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании портфеля заказов.

     Наиболее  важные с точки зрения стратегического  управления причины этих проблем:

     1. Содержание деятельности некоторых  подсистем системы управления  персоналом не соответствует  требования внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала).

     2. Концентрация функций стратегического  характера в ведении служб  по управлению персоналом сопровождается  слабым развитием стратегических аспектов в управлении.

     3. Существующее понимание роли  и процессов воспроизводства  персонала не учитывает «инвестиционного»  характера вложений в персонал.