Анализ системы обучения в Инвестиционной компании «ВИТУС»

      В результате аттестации может быть выявлен  разрыв между фактической и требуемой  квалификацией работников. Определение типичных разрывов и возможность их устранения с помощью обучения позволяет выявить дополнительную потребность в обучении.

5. Анализ индивидуальных планов развития

      Организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников, выстраивая для них  планы карьеры. Подобные планы учитывают  возможные перемещения сотрудников  по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением. В связи с этим при определении потребности в обучении необходимо проводить анализ индивидуальных планов развития сотрудников.

6. Анализ результатов адаптации новых сотрудников

      Проведение  адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Кроме того, в связи с дефицитом (практически отсутствием) на рынке труда готовых специалистов для работы в компании по основным направлениям деятельности, возникает потребность организовать в той или иной форме обучение сотрудника. 

      Таким образом, проведя данный анализ, служба персонала определяет, какие вакансии будут закрыты внутренними ресурсами компании (путем перевода работающих в компании сотрудников), а для каких потребуется привлечение специалистов из вне. По результатам проведенного анализа определяется потребность в обучении работающих сотрудников компании в случае перевода их на другую работу, а также для вновь принимаемых на работу сотрудников.

4. Планирование  обучения

      Поскольку организация обучения персонала  является средством сохранения и  развития компании, его планирование необходимо привязывать к процедуре бизнес-планирования в организации по содержанию и срокам. Также необходима привязка бюджета обучения к финансовой части бизнес-плана. Укрупненный план обучения составляется на год.

1. Выбор форм обучения

      Служба  персонала совместно с руководителем подразделения определяет формы обучения по выявленной потребности. Выбор форм обучения осуществляется с учетом их стоимости и обеспечиваемого качества обучения. Прежде всего, определяется целесообразность применения организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.

      На открытые семинары и конференции сотрудники направляются в следующих случаях:

• малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению (узкие специалисты, высшее руководство компании);
• отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
• внешние изменения в экономических, правовых или иных областях;
• появление новых методик;
• необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

      Закрытые (корпоративные) учебные  мероприятия планируются в тех случаях, когда необходимо сформировать однородную группу сотрудников по необходимому направлению обучения. При этом возможно использование, как внутренних преподавателей, так и внешних специалистов (в случае отсутствия собственных или при необходимости получения новых знаний извне).

      Анализ  потребности в обучении показал, что у сотрудников, работающих в разных подразделениях, есть необходимость в получении одних и тех же знаний, развитии одинаковых навыков. Так, у работников основных подразделений и секретариата  выявлена потребность в навыках управления временем; у специалистов управления маркетинга, секретариата и службы персонала – в знаниях делового этикета. В этом случае экономически целесообразно проведение закрытых семинаров-тренингов. Кроме того, у сотрудников подразделений, оказывающих разные услуги на рынке ценных бумаг, необходимо выработать общие корпоративные стандарты обслуживания  клиентов. Это наиболее эффективно в условиях закрытого корпоративного семинара-тренинга с привлечением внешних преподавателей.

      Обучение  руководителей в целях развития и повышения управленческих навыков, умения работать в условиях программного управления, жестких требований к срокам и качеству выполняемой работы, а также навыков работы с коллегами и подчиненными целесообразно проводить в форме закрытых семинаров-тренингов с привлечением внешних обучающих организаций с привлечением внешних преподавателей.

      Техническая учеба планируется для обучения сотрудников с целью перемещения или возложения новых обязанностей (в результате перераспределения обязанностей внутри подразделения или в связи с развитием новых направлений деятельности) и обучения новых работников.  Ответственность за разработку программ технической учебы и их реализацию лежит на руководителях среднего звена. Служба персонала осуществляет методическую поддержку и контроль.

      Для повышения качества технической  учебы планируется обучение наставников  в форме закрытых семинаров специалистами службы персонала. 

     Такие формы обучения как переподготовка, высшее образование (для сотрудников  компании чаще всего второе высшее), стажировка за рубежом организуются в основном для руководителей высшего звена. Принято считать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. В связи с этим руководители высшего звена, работающие в компании 8-10 лет,  испытывают потребность в получении образования МБА или IFА.

      В компании широко используется самообучение. С этой целью организована обширная подписка на периодические издания (в том числе электронные подписки),  постоянно пополняется библиотека новейшими изданиями в различных областях деятельности, существует база знаний, и, конечно, доступ к Интернет-ресурсам. Эта форма обучения включается в бюджет затратами на литературу.

2. Формирование  плана обучения

     После выявления потребности и выбора форм обучения служба персонала составляет предварительный план обучения на год.

     План  обучения на 2007 год в зависимости от формы организации обучения имеет 5 разделов. 

Раздел 1. План индивидуального внешнего обучения  на открытых семинарах

Раздел 2.  План индивидуального внешнего обучения (курсы, переподготовка, стажировка)

Раздел 3.  План группового внутреннего обучения с привлечением внешнего поставщика

Раздел 4. План группового обучения с привлечением внутреннего  поставщика

Раздел 5. План индивидуального внутреннего обучения 

     Передача сотрудникам знаний, полученных на открытых семинарах, в план и бюджет по обучению не включается. Эти  учебные мероприятия  проводят руководители подразделений или сотрудники.

5. Составление бюджета обучения

      Управленческий  учет в компании ведется в разрезе  подразделений, бюджет обучения составляется и контролируется также по подразделениям. Бюджет составляется на год с разбивкой по кварталам.

      Планирование  бюджета осуществляется на основе плана обучения с учетом ограниченности его общего размера. Общий размер бюджета на обучение в компании определяется в процентах от ФОТ.

      До  начала расчета отдельных статей бюджета, список которых составляется на основе целей и направлений обучения, производится распределение общего размера бюджета между статьями. Распределение ведется с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения получают все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу.

      Политикой обучения на 2007 год определены следующие приоритеты:

1. обучение руководителей менеджменту;
2. обучение сотрудников основных подразделений и обязательное обучение, обусловленное требованием законодательства;
3. обучение сотрудников вспомогательных подразделений, обеспечивающих деятельность основных подразделений;

6. Организация обучения

      После утверждения плана и бюджета обучения служба персонала приступает к непосредственно к организации обучения.

      Сегодня рынок образовательных услуг предлагает огромное количество семинаров и тренингов. Задача службы персонала найти обучающие программы наиболее соответствующие потребностям и оптимальные по стоимости.

     Служба  персонала составляет календарь  обучающих семинаров на основании  предложений рынка образовательных  программ в соответствии с выявленной потребностью.

      На  сегодняшний  день сотрудники компании успешно участвуют в семинарах московских компаний, предоставляющих высококачественные образовательные услуги. Это такие компании как МЦФЭР, ИФРУ, Школа менеджеров «Арсенал», Эрнст и Янг, государственные учебные заведения: Академия народного хозяйства при Президенте РФ и т.д.  

      Обучение  по основной деятельности компании – услуги и инструменты на рынке ценных бумаг - в Перми не проводится, поэтому специалисты обучаются в Москве, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде. Компаний, организующих обучение по данной тематике, не так много и уровень их проведения известен по опыту посещения семинаров сотрудниками компании.  

7. Оценка эффективности обучения

1. Экономические показатели  обучения

      Эффективность затрат на обучение измеряется соотношением экономического эффекта и затрат на организацию обучения.

      Экономическими показателями обучения являются:

• стоимость 1 дня обучения на 1 обучаемого;
• затраты на обучение относительно прибыли;
• затраты на обучение относительно ФОТ;
• затраты на обучение в расчете на 1 сотрудника;

2. Показатели  результативности обучения сотрудников

Критерии  и порядок расчета результативности обучения 

      1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение

      Для оценки сотрудники после обучения заполняют  специальные анкеты (приложение) и сдают их в службу персонала, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы. 

      2. Эффективность вынесенных  обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела или выполнение данным работником специального задания.

      Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководителя предложения по улучшению  деятельности подразделения с учетом полученных знаний, которое оценивается  с точки зрения эффективности. 

      3. Удовлетворенность  руководителя результативностью  обучения

      Непосредственный  руководитель заполняет  анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах через 2-3 недели после обучения.

      Далее проводится анализ полученных данных, сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства, и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного обучения.

      Проанализировав результаты, полученные при оценке эффективности обучения сотрудников, важно выявить причины неудовлетворительных показателей и осуществить корректирующие действия для устранения данных несоответствий. 

Результативность  обучения характеризуется степенью достижения целей этого обучения. Для оценки результативности обучения будем использовать качественные показатели: