Анализ процесса принятия управленческих решений в современных условиях

      Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что  в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы.  Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей ООО «Деко-мастер» не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

      Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной  проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации  являются: низкие показатели — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг и высокие показатели — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива  и тому подобное.

        Выявление симптомов проблемы на ООО «Деко-мастер» помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому руководители ООО «Деко-мастер» должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

      Нельзя  также забывать, что все элементы и работы в ООО «Деко-мастер» взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

      Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю ООО «Деко-мастер» необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

      Разработка  альтернатив. Следующий важный этап процесса принятия решения на ООО «Деко-мастер» — непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель ООО «Деко-мастер» не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры ООО «Деко-мастер» хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

      Наряду  с положением, когда варианты решения  проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм» или как называют на ООО «Деко-мастер» - внеочередная планерка).

      Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель ООО «Деко-мастер» фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

        Согласование решения.  В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники ООО «Деко-мастер», принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель ООО «Деко-мастер» часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в ООО «Деко-мастер» довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в ООО «Деко-мастер» существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель ООО «Деко-мастер», а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры ООО «Деко-мастер» выбирают курс для ООО «Деко-мастер», но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

      В идеальном случае исполнители будут  действовать в соответствии с  решениями менеджеров ООО «Деко-мастер», однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель ООО «Деко-мастер» должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников ООО «Деко-мастер» к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

      Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

      Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

      Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения на ООО «Деко-мастер» есть одна характерная особенность – она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель ООО «Деко-мастер» надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля.

      Контроль  и оценка результатов. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель ООО «Деко-мастер» надеялся получить.

      Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля ООО «Деко-мастер» — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

      Проблема контроля управленческих решений на ООО «Деко-мастер» весьма актуальна. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

      Далее проанализируем основные методы управления и принятия управленческих решений на ООО «Деко-мастер».

      Организационно-распорядительные методы

      Рассмотрим  сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).

      ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

      Первые  в свою очередь делятся еще  на 3 вида:

      1. Методы организационного регламентирования.  К ним относятся различные  документы, регламентирующие работу  какой-либо фирмы, в нашем случае - ООО «Деко-мастер», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции.  Например, устав ООО «Деко-мастер». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

      2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой  производственных процессов и  процессов управления. Методы организационного  нормирования также делятся на  более мелкие группы.

      2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в ООО «Деко-мастер» можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.

      2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

      2.3. Оперативно календарные нормативы.  Из оперативно-календарных нормативов на ООО «Деко-мастер» применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

      2.4. Организационно-структурные нормативы:  положение об организационной  структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

      2.5. Административно-организационные.  К административно-организационным  можно отнести правила внутреннего  трудового распорядка, правила предоставления  отпуска, выхода на пенсию и  т.д.

      3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования  можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на ООО «Деко-мастер», которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в Республике Беларусь и т.д.

      Методы  распорядительного воздействия  применяются дополнительно к  методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они  действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

      К методам распорядительного воздействия  можно отнести различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов на ООО «Деко-мастер» (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 01.03.2010 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям на ООО «Деко-мастер» служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.