Анализ процесса принятия управленческих решений в современных условиях

      На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

      5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями⁴. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

      Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

      Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления⁵". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

      Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет  благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

      Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

      Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

      Обратная  связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. 
 
 

 

       2 АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  НА ПРИМЕРЕ ООО  «ДЕКО-МАСТЕР» 

      2.1 Краткая характеристика предприятия 

      Производственно-коммерческая фирма ООО “Деко-Мастер” создана в марте 1998 года. По организационно-правовой форме это общество с ограниченной ответственностью.

        ООО “Деко-Мастер” является коммерческой  организацией, целью деятельности  которой является получение прибыли  путем осуществления производственно-коммерческой деятельности в г. Минске.

      Виды  деятельности:

• Текстильное производство (код 17).
• Производство одежды; выделка и крашение меха  (код 18).
• Производство пластмассовых изделий  (код 252).
• Производство изделий металлической галантереи (код 36633).
• Строительство (код 45).
• Оптовая торговля и торговля через агентов, кроме торговли автомобилями и мотоциклами (код 51).
• Розничная торговля,  кроме торговли автомобилями и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования (код 52).
• Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, не подчиняющегося расписанию (код 60230).
• Деятельность автомобильного грузового транспорта (код 60240).
• Деятельность внутреннего водного  транспорта (код 61200).
• Хранение и складирование.
• Организация перевозок грузов.
• Сдача внаем собственного недвижимого имущества (код 70200).
• Аренда машин и оборудования без оператора и прокат бытовых изделий и предметов личного пользования  (код 71).
• Проведение расследований и обеспечение безопасности  (код 74600).
• Предоставление прочих услуг потребителям (код 74840).
• Стирка, химическая чистка и окрашивание текстильных и меховых изделий  (код 9301)   

        ООО «Деко-мастер» имеет линейно-функциональную структуру управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Деко-мастер» 

      Линейно-функциональная  структура — это структура  в основу, которой положен принцип  построения  и специализации управленческого  персонала по функциям. Руководитель предприятия четко определяет права  и обязанности функциональных руководителей.

      Преимуществами  такой организационной структуры  является:

      – глубокая подготовка планов и решений, связанных со специализацией работника;

      – освобождение директора компании от глубокого анализа проблем;

      – возможность использования консультантов и экспертов в ходе решения управленческих проблем;

      – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение отдельных  функций.

      Основные  недостатки:

      – отсутствие тесной взаимосвязи и  взаимодействий на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями

      – снижение гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за многочисленных процедур и правил

      – чрезмерная подчиненность по иерархии управления.

      К компетенции дирекции относятся:

      – подготовка программ развития Общества

      – рассмотрение отчетов руководителей структурных подразделений Общества;

      – списание имущества Общества;

      Директор:

      – руководит деятельностью учреждения, подчиненных ему организаций  и несет персональную ответственность  за выполнение возложенных на них  задач и функций;

      – распределяет обязанности между  своими заместителями, координирует их деятельность, устанавливает степень  их ответственности;

      – в соответствии с структурой утверждает штатное расписание в пределах установленной  численности и фонда оплаты труда;

      – утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и правила внутреннего трудового распорядка;

      – назначает на должности и освобождает  от должностей работников учреждения;

      – распоряжается кредитами без  особой на то доверенности в пределах установленных лимитов и сметы расходов;

      – представляет интересы учреждения в  местных органах государственного управления по вопросам деятельности учреждения и сетевых подразделений, а также в суде и других организациях;

      – представляет работников к государственным  наградам в установленном порядке;

      – применяет к работникам учреждения меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством;

      – издает приказы, дает указания, обеспечивает их выполнение;

      – создает в установленном порядке  фонды на внеплановые мероприятия.

     Численность персонала за 2008-2009 гг. ООО «Деко-мастер» приведены в таблице 2.1:  

Таблица 2.1 Характеристика численности персонала ООО «Деко-мастер» за 2008-2009 гг.

 

      Трудовые  отношения с работниками учреждения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условия  оплаты труда, гарантии и компенсации, регулируются посредством договоров (контрактов) в соответствии с законодательством Республики Беларусь. 

      2.2 Анализ принятия управленческих решений на ООО «Деко-мастер» 

      Рассмотрим  и проанализируем каждую из отдельных фаз  процесса принятия управленческого решения на примере руководителей  ООО «Деко-мастер».

      

      Рис. 2.2 Последовательность критериев принятия управленческого решения на ООО «Деко-мастер» 

      Анализ  ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

      Анализ  управленческой ситуации от руководителя на ООО «Деко-мастер» требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

      Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

      Существуют  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер ООО «Деко-мастер» может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.