Анализ процесса организации работы с управленческим решением

    Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в виде

< С, T, Р | С_д, Ц, О, А, K,  F(f), L,  А*>,                           (1.2)

   где  С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А*> — те же самые символы, что и в задаче для индивидуального ЛПР; F(f) — функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f₁, ...,  f_d), здесь d — количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения. Широкоизвестными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов. Выбор группового решения во многом  зависит от организации коллективного обсуждения  рассматриваемого вопроса (открытое или  закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличия коалиций среди участников обсуждения и др.). Отдельные задачи выработки группового предпочтения рассмотрены  на основе принципов большинства голосов, Курно, Парето, Эджворта.

   Таким образом, задача принятия решений групповым ЛПР формулируется следующим образом.

   В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив Сд, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных вариантов решений А,  произвести оценку вариантов решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К, произвести индивидуальную оценку предпочтений решений отдельных ЛПР, построить групповую функцию предпочтения F(f) на основе выбранного принципа согласования L и найти оптимальное решение Y*, удовлетворяющее групповому предпочтению.

    Содержание задачи принятия решений позволяет сформулировать ряд утверждений, характеризующих особенности управленческих решений.

   Во-первых, неизвестные элементы задачи: ситуации, цели, ограничения, варианты решения, предпочтения — имеют прежде всего содержательный характер и только частично определяются количественными характеристиками. Количество неизвестных элементов задачи существенно больше числа  известных. 
 
 

   Во-вторых, определение неизвестных элементов задачи и в конечном счете нахождение наилучшего решения не могут быть формализованы, поскольку не существует методов и алгоритмов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии,  варианты решения. 

   В-третьих, элементы задачи описываются характеристиками, часть из которых может быть измерена объективно, а для другой части возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решений и т. п.).

   В-четвертых, во многих случаях приходится решать задачу принятия решений в условиях неопределенности, обусловленной неполным описанием проблемной ситуации и невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное  значение имеет интуиция ЛПР.

   В-пятых, принимаемые решения могут непосредственно затрагивать интересы ЛПР и системных аналитиков. Поэтому их интересы, мотивы поведения влияют на выбор решения.

 Перечисленные особенности подчеркивают отличие  задачи принятия управленческого решения  от чисто математической задачи нахождения оптимального решения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Технология  принятия управленческих решений.

    Подготовке, принятию и реализации решений как  процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

    В повседневной деятельности предприятий  процесс принятия решения может  быть осуществлен:

       1)  по инициативе аналитических служб предприятия;

    2)  согласно решениям, поступающим  от вышестоящих руководителей;

    3) на  основе  решений  руководителей   данного  уровня  управления. 
Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис. 2 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Рис. 2 - Технология принятия управленческого решения. 

    На  первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

    На  втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

    Важным  аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем  на  внутренние и внешние.

   Конечным результатом работ на данном  этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем  с детальным описанием  условий их возникновения и развития.

  На  третьем этапе  диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная  теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

   Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы). 

1.   Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

    Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

       Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

       Существенным  ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

    В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. 

  На  четвертом этапе  успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

  На  пятом этапе  предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

    При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы допустимых,  предпочтительных альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето. 

Предположим, что  решается задача выбора наилучшего варианта организации выпуска какого-то нового продукта. Альтернативность решения данной задачи обусловливается использованием  различных технологий, в рамках сходных технологий — применением разного оборудования, различными подходами к управлению данным процессом. Первоначальную оценку альтернатив  проводим с помощью критериев: себестоимость единицы продукта (С) и объем выпуска, обеспечиваемый с помощью выбранной альтернативы (О). На рис. 3 полный перечень альтернативных вариантов изображен в виде точек с номерами этих альтернатив.

   Выбор допустимых альтернатив осуществим следующим образом. Проведем вертикальные линии, соединяющие  (близко проходящие) несколько точек, как это сделано на рис. 3. Без проведения каких-либо специальных расчетов очевидно, что более высоко расположенные альтернативы предпочтительнее альтернатив, расположенных  ниже по вертикали (они обеспечивают больший объем выпуска  при одном и том же значении величины себестоимости).

Проведя горизонтальные линии, убедимся, что самые левые  альтернативы являются предпочтительнее всех других альтернатив, расположенных  вдоль горизонтали (они при одинаковом объеме выпуска  обеспечивают более низкую величину себестоимости).

Таким образом, можно прийти к выводу, что альтернативы, обведенные контуром на рис. 3, являются доминирующими, более предпочтительными по сравнению с другими альтернативами. (Мы здесь по сути дела использовали упрощенный метод выделения доминирующих вариантов — нахождение множества Парето — на основе парных сравнений).

Рис. 3. Пример анализа альтернатив

На основе использованных критериев определить, какая из рассматриваемых  альтернатив является наилучшей, не представляется возможным. Для этого  на этапе предварительного выбора наилучшей  альтернативы необходимо проводить  более глубокий анализ, используя  дополнительные критерии, и прежде всего величину рыночного спроса и имеющиеся ресурсы. Но такие  расчеты проводятся только среди  ограниченного числа допустимых альтернатив.

Предположим, что  величине спроса в наибольшей мере удовлетворяет альтернатива 4. Однако для ее реализации не хватает ресурсов, которых достаточно для осуществления  альтернативы 3. Следовательно, к реализации можно рекомендовать альтернативу 3, хотя рыночный  потенциал в данном случае полностью не будет использован.

    Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме. 

  На  шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.