Анализ применяемых технологий набора работников

              Несмотря на необходимость выполнения разнообразных групп полномочий и функций, отдел кадров у нас на предприятии состоит всего из одного инспектора ОК. Чтобы выполнять всю вышеперечисленную работу, целесообразно, разумеется, иметь в отделе кадров несколько работников.

В соответствии с этим рекомендуется следующим образом структурировать работу кадровой службы:

- отдел оценки;

- центр обучения и развития;

- отдел труда и заработной платы;

- отдел кадрового делопроизводства:

Схема 2. Предлагаемая структура отдела кадров предприятия

В соответствии с названными  отделами в структуре работы отдела кадров важно рационально организовать работу его сотрудников для того, чтобы каждый из них в соответствии с выделенными отделами выполнял следующие полномочия:

а) разработка направлений и методик оценки персонала;

б) выделение особенностей и направлений обучения и развития персонала в соответствии с особенностями проведенной оценки и особенностями и потребностями развития организации;

в) оценка использования рабочего времени и фонда заработной платы предприятия, разработка способов и методов их оценки и рационализации использования;

г) организация и оптимизация кадрового делопроизводства посредством использования информационных технологий и графика документооборота для кадровой документации.

Важным направлением является также формирование должностной инструкции директора по управлению персоналом и соблюдение ряда требований к нему:  системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и провайдеров. Специальное образование на этом этапе становится обязательным.

Итогами подобного реформирования, как правило, становятся:  поддержание оптимальной численности персонала; обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации; стимулирование сотрудников на достижение целей компании;  формирование и поддержание корпоративной культуры; документационное обеспечение управления;  улучшение социально-психологического климата;  рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

2.5. Создание резерва руководящих кадров

Названные и наиболее часто используемые способы привлечения кадров на предприятии касаются, прежде всего, простых сотрудников, тогда как в отношении руководящих кадров схема привлечения должна быть более тщательной. В соответствии с этим предлагается создать на предприятии резерв руководящих кадров.

Резерв руководящих кадров предприятия - специально сформированная и подготовленная группа специалистов, способных по своим профессиональным, деловым и личным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Цель создания резерва - формирование группы работников, подготовленных для управленческой работы в современных условиях и обеспечения на этой основе преемственности, непрерывности и эффективности управления организацией.

Принципы формирования резервов:

1. Соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник.

2. Объективность при подборе кандидатов в состав резерва.

3. Всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва.

4. Коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива.

5. Регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров.

6. Недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению).

На предприятии работа с резервом будет организована на основе Положения о работе с резервом руководящих кадров. Общее руководство с резервом организации осуществляет директор предприятия. Оперативное руководство осуществляет начальник отела кадров. Под его руководством кадровая служба планирует и организует всю работу по формированию резерва, организует проведение оценочных процедур, комплектует характеризующий материал на каждого кандидата в состав резерва, организует подготовку резервистов, координирует и контролирует выполнение плана развития резервистов, формирует базу данных и ведет документацию по работе с резервом. Резерв в организации формируется на ключевые должности нижнего, среднего и высшего уровня управления из числа специалистов и нижестоящих руководителей данной и другой организации.

Резерв может формироваться на:

1. Конкретную руководящую должность.

2. На группу однородных руководящих должностей.

3. На группу должностей одного уровня управления.

4. На ключевые должности высококвалифицированных специалистов.             

Резерв на ключевые должности должен насчитывать не менее двух человек.

Работа с резервом руководящих кадров предприятия предполагает следующие этапы:

I. Принятие решения о создании резерва руководящих кадров, утверждение списка ключевых должностей, по которым формируется резерв. Ключевые должности - должности, без которых функционирование организации невозможно или затруднено. В список входят 4 группы ключевых должностей: - высококвалифицированные специалисты; - руководители НЗ управления; - руководители СЗ управления; - руководители ВЗ управления.

II. Разработка требований к качествам кандидатов в составе резерва руководящих кадров. Перечень требований на утвержденные ключевые должности отражается в следующих документах: должностная инструкция, паспорт должности, портрет руководителя (профиль-требований).    Должностная инструкция - правовой акт, устанавливающий и регулирующий организационные стороны деятельности должностных лиц, а также описывающий основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Закрепляет правовой статус и место работника в системе управления, определяет его задачи, функции, права и обязанности, является правовой основой для аттестации работника, определения его дисциплинарной и материальной ответственности. В должностных инструкциях четко определены лишь личные квалификационные требования к человеку, занимающему данную должность, а требования к управляющим, деловым и личностным качествам отсутствуют.

Паспорт должности имеет следующую структуру:

1. Общее положение (статус должности, подчиненность, наименование должностей, подчиненных данной, система замещения).

2. Должностные требования (требования к уровню образования, деловым и личностным качествам, навыкам в сфере управления).

3. Должностные обязанности (основные функции, права и ответственность).

4. Оценка труда (периодичность, порядок, методы и процедуры и оценки служебной деятельности).

Портрет руководителя - документ, описывающий основные характеристики, которыми должен обладать работник для успешной деятельности в данной должности. Включает знания, личностные характеристики, способности человека, необходимые для эффективной работы.

Все требования к качествам кандидатов условно можно разделить на 3 блока:

1. Предварительные (обязательные, минимальные) требования: устанавливаются на основании показателей труда по выполняемой должности, анализа документов и отзыва о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных: - наличие образования устанавливается при наличии копии диплома, автобиографии; - положительные отзывы аттестационной комиссии во время последней аттестации (на основе протокола соответствующего заседания аттестационной комиссии и оценки "соответствует занимаемой должности"; - соответствующий возраст для резервиста (устанавливается по группам должностей: для мастера - до 30 лет, для начальника цеха - 35, для начальника отдела - 40, для заместителя директора - 45); - состояние здоровья (на основе анализа листков нетрудоспособности); - нахождение на определенной базовой должности (должность мастера является базовой для резервиста на должность начальника цеха);

2. Определяющие требования: - квалификационные требования по данной должности (отражаются в должностных инструкциях); - опыт руководящей работы - работа на руководящих должностях организации, на выборных руководящих должностях, специальная управленческая подготовка, полученная в соответствующих учебных заведениях (академия управления при Президенте РБ, ПФК и отраслевые институты переподготовки и повышения квалификации).

3. Желательные требования - качества, которые потенциально могут потребоваться в проектируемой должности на данном предприятии (знание иностранных языков, умение вести переговоры).

III. Определение источников резерв, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров. Основными источниками кандидатов в состав резерва являются: - специалисты данного предприятия; - руководители нижнего уровня управления предприятия; - руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений. Выдвижение в состав резерва производят эти же лица. Формирование резерва осуществляется на основании экспертной оценки кандидатов по всему перечню характеристик с использованием шкалы потенциальных оценок.

При выборе системы характеристик оценки кандидатов во внимание принимается организационный статус должности, на которую проектируется резервист. При составлении списка экспертов нужно учитывать:

1. Эксперт выбирается из числа авторитетных положительно зарекомендовавших себя работников предприятия.

2. Эксперт должен знать исследуемого работника не менее года по совместной производственной деятельности.

3. Не допускается назначение экспертом работника, находящегося в конфликтных или родственных отношениях с исследуемым. В целях снижения фактора субъективности для участия в оценке привлекаются эксперты 3-х рангов: вышестоящие, равностоящие и нижестоящие.

VI. Организация резерва руководящих кадров. Подготовка лиц, состоящих в резерве, осуществляется по следующим формам:

1. Получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования.

2. Привлечение к участию в работе совещаний, семинаров, советов, заседаний руководства предприятий.

3. Стажировка на руководящих должностях.

4. Временное исполнение обязанностей руководителя подразделений.

5. Участие в подготовке проектов решений аналитических обзоров и других документов по планируемой к замещению должности.

6. Создание из числа резервистов проблемно-инновационных групп.

7. Самостоятельная подготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей.

Для подготовки резервистов будут разрабатываться 3 вида программ:

1. Общая - теоретическая подготовка с целью обновления и повышения знаний по определенным вопросам практики управления производством, повышения образования, обучения специальным дисциплинам.

2. Специальная - разделение резерва по специальностям, предполагает проведение деловых игр по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальности.

3. Индивидуальная - повышение уровня знаний, умений и навыков отдельных резервистов, предполагает разработку индивидуального плана развития резервиста как системы мероприятий по приобретению профессиональных и управленческих знаний по выработке практических умений и навыков руководителя на уровне современных требований. Важным элементом индивидуального плана является индивидуальный план самообучения. Тематика изучаемой проблемы должна представлять интерес для подразделения или предприятия в целом и предполагать разработку конкретных мероприятий с учетом специфики предприятия.

V. Назначение резервиста на вакантную должность резервиста более высокого уровня.

Таким образом, система разработанных рекомендаций позволит оптимизировать систему управления предприятием в целом и особенно структуру управления персоналом и его систему, что позволит повысить эффективность работы персонала, а соответственно, и увеличит эффективность работы предприятия в целом. 

Заключение

Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.